Диссертация (Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала), страница 5

Возраст этих компаний составил более 116 лет. Этоочень крупные компании с наибольшим уровнем формализации всравнении с компаниями, которые вошли в предыдущие кластеры.ЧислоуровнейИсследованиеиерархиибылотакихпроведенокомпанийввидесоставляет5,14.анкетированиятоп-менеджмента компаний с 2005 по 2006 г. и включало в себя 152российских компании.Возвращаясь к идеям жизненного цикла организации И.Адизеса, необходимо добавить, что для развития новой бизнес-идеилибо существенной модернизации старой модели ведения бизнесатребуютсякрупныесредства,поэтомукомпаниядолжназаинтересовать инвесторов в тот момент, когда ее финансовыепоказатели являются привлекательными для вложений. Это позволит9Там же22компании, как показано на рис.2, перейти на качественно инойуровень и начать следующий жизненный цикл.Новый жизненный циклРасцветЮностьСтабильностьАристократизмРождение новойбизнес-идеиРанняя бюрократизация«Давай-Давай»МладенчествоБюрократизацияВыхаживаниеСмертьРостСтарениеРис.2 «Реинкарнация» бизнеса на основе новой бизнес-идеи (И.Адизес)Известно, что деятельность компании зависит от внутреннихпараметров(выборастратегиикомпании,источниковфинансирования, управленческих навыков и т.д.) и внешнихпараметров (макроэкономических факторов, конкурентной среды идр.).

Следуя концепции И. Адизеса, жизненный цикл организацииявляется результатом изменения этих параметров.В. Дикинсон рассматривает жизненный цикл организации сфинансовой стороны и выделяет пять стадий жизненного циклаорганизации: «зарождение», «рост», «зрелость», «турбулентность»,«спад».

Каждая стадия имеет разное соотношение денежных средствот операционной, финансовой и инвестиционной деятельностей.Первой стадией компании, на которой она находится сразупосле своего образования, является стадия «зарождения». Чаще всегона данном этапе компания имеет отрицательный денежный поток от23операционной деятельности. Это обусловлено многими факторами:выручка еще не настолько велика, чтобы покрывать все капитальныеи операционные расходы, компания недостаточно или совсемнеизвестна на рынке, поэтому, скорее всего, занимает малую егодолю.Денежныйпотокотфинансовойдеятельностибудетположительным, так как компании на начальных стадиях берутразличные кредиты и облигационные займы для создания бизнеса.

Всвоюочередьпотокденежныхсредствотинвестиционнойдеятельности остается отрицательным, так как компания приобретаетнедвижимость для еще молодого бизнеса, инвестируя большие суммыво внеоборотные активы, а оптимизм акционеров, свойственныйлюбому молодому бизнесу, подталкивает компанию к бурнойинвестиционнойдеятельности,котораявбудущемпринесетдивиденды (делают финансовые вложения) и т. д.Стадия «роста» характеризуется положительным потокомденежных средств от операционной деятельности.

Менеджерыкомпании стараются максимизировать прибыль компании. Денежныйпотокотфинансовойдеятельностиостаетсяположительным.Денежный поток от инвестиционной деятельности на стадии роста,как и на стадии зарождения, имеет отрицательное значение. Этоговорит о том, что менеджеры компании продолжают инвестироватьво внеоборотные и крупные финансовые активы, а также вкладываютденьги в совершенствование технологий, систем инфраструктурыразвития бизнеса.На стадии «зрелость» компания продолжает генерироватьположительный поток от операционной деятельности. Компаниистановятсяболеепроизводствеоднородными,какого-тоодноготоестьпродукта.останавливаютсяКомпаниинабольшенаправлены на поддержку существующего капитала, нежели на24развитие и дифференциацию бизнеса.

Тем не менее, денежный потокотинвестиционнойдеятельностивсеещеотрицательный.Финансовый поток на зрелой стадии принимает отрицательноезначение, так как компании больше сосредоточены на обслуживаниисуществующегодолга,нежелинадополнительномдолговомфинансировании.Стагнация в развитии, которая может наступить у компаниипосле стадии зрелость, переходит в стадию «турбулентность».

Наэтой стадии компании либо возрождаются за счет слияния,поглощения или создания объединенной компании либо могутосуществить экспансию на другие рынки. На данном этапе компаниисоревнуются за позицию на насыщенном рынке, операционнаяприбыль снижается и компаниям нужно уменьшать расходы илиизменятьсамуструктурудляподдержаниядеятельности.Экономическая теория не описывает потоки денежных средств, когдакомпания находится на стадии «турбулентность». Операционныйпоток может быть как положительным, так и отрицательным взависимости от растущей конкуренции на рынке.

Компании пытаютсяликвидировать непрофильные активы, чтобы восстановить своидоходы. На стадии«турбулентность»компанияможет, какприобретать какие-то активы, для создания инновационного продукта,так и ликвидировать бесполезные активы. Таким образом, денежныйпотокотинвестиционнойдеятельностиможетбытькакположительным, так и отрицательным. Финансирование может идтикак за счет внутренних, так и за счет внешних источников.Если компания становится неконкурентной на рынке илиинновации были безуспешны, то она переходит на стадию «спада».Чистый операционный поток на этой стадии отрицательный икомпании часто избавляются от активов для того, чтобы рассчитаться25с долгами, что и характеризует отрицательный денежный поток отоперационной деятельности.

Поток денежных средств от финансовойдеятельности может быть как отрицательным, так и положительным.Менеджеры компании могут взять дополнительный кредит илипривлечьдополнительноефинансирование,есликредиторыпонимают, что спад активности компании является временным.Другой исследователь теории жизненного цикла организации Б.З. Мильнер в книге «Теория организации» 2004 года выделяет 8стадий: «рождение», «детство», «отрочество», «ранняя зрелость»,«расцвет сил», «поздняя зрелость», «старение», «обновление».«Детство» компании автор выделяет как один из самых опасныхпериодов, который связан с некомпетентностью и неопытностьюруководства.

Основной задачей этого периода ставится достижениебыстрого успеха компании, а целью является здоровое развитие, а непростое выживание.В период «Отрочества» организации растут несистематично ирывками. На данном этапе налаживается планирование бюджетов ипрогнозов дальнейшей деятельности организации. Идёт расширениештата сотрудников, что нередко вызывает конфликты с прежнимиработниками. Основатели организации проводят систематическоепланирование, управление и контроль, то есть играют рольруководителей, а не предпринимателей.На стадии «ранняя зрелость» происходит экспансияидиверсификация.

Выделяются новые структурные подразделения,используются общие методы оценки, должностные инструкции,происходит делегирование полномочий. На данном этапе возможныпризнаки приближения компании к бюрократизму.Стадию «расцвета сил» Б.З. Мильнер характеризует как этап,основнойцельюкоторогоявляется26сбалансированныйросторганизации. То есть, структура компании, координация и контрольимеют то же значение, что и инновации, усовершенствование всехчастей и децентрализация. Деятельность структурных подразделенийоценивается исходя из полученной ими прибыли.

На данном этапперсонал компании более квалифицирован, чем на более раннихстадиях, они справляются с новыми технологиями, применяемыми вкомпании.На стадии «поздняя зрелость» в случае, если руководство невсегда ответственное, то организация предоставлена сама себе. Какправило, на этом периоде достаточный уровень доходов, но темпы ихростазаметнозамедляются.Частоорганизацияменяетсвоипервичные цели из-за влияния общественного мнения.С точки зрения Б. З. Мильнера, этапа «старения» организацияможет избежать при условии, что постоянно происходит обновлениебизнеса.

Тем не менее, часто компании всё-таки попадают на стадию«старения». Конкуренты претендуют на большую долю рынка, вкомпании появляется сильная бюрократия, громоздкая системаконтроля подавляет новые идеи.В результате этого организацияначинает распадаться, такие компанииделают шаг назадивынуждены вновь бороться за своё выживание.Следующая возможная стадия организации – это стадия«обновления», которая возможна с новой командой руководителей,которыенацеленынареорганизацию,выполнениеплановойпрограммы внутреннего развития компании.

Стадии жизненногоцикла организации более подробно представлены в Таблице 1. Б.З.Мильнер анализирует жизненный цикл организации с точки зрениястратегического менеджмента, выделяет тип лидера на каждом изэтапов, организационный характер, тип планирования, методуправления и др.27Таблица 1Стадии жизненного цикла организации Б.З.

МильнераСтадииФакторыРождениеДетствоОтрочествоРанняязрелостьРасцветсилПолнаязрелостьСтарениеОбновлениеУникальность,образОбслуживаниеОбновлениеАдминистраторОриентацияна сложившиесяструктурыРеорганизаторСамокритичныйПервичныецелиВыживаниеКраткосрочнаяприбыльУскоренныйростСистематическийростСбалансированныйростТип лидераНоваторОппортунистКонсультантУчастникКорпоративный деятельГосударственный деятельСистемнаяориентацияЗрелость,самоудовлетворенностьМногонациональныйМеждународныйНаинтеграции,управленииЦентрализация иавтономностьНаприспособленииСамодоволь-ныйНапродолжениисуществованияРавновесиеинтересовСтабильностьОрганизационный характерБорьбаДостижениеИзменениеРасширение,диверсификацияОрганизационный образВ центревнимания организацияМестныйСекционныйНациональныйКонцентрацияэнергииНа новомНаконкуренцииНа завоеванияхНа координацииЦентральнаяпроблемаВыход нарынокСуществованиеУдержаниедоли рынкаМногостороннийрост28Ориентацияна переменыНаобновлении,развитииОмоложениеСтадииФакторыРождениеТиппланированияС предвидениемМетодуправленияОрганизационная модельЕдиноличныйМаксимизацияприбылиДетствоОтрочествоРанняязрелостьРасцветсилПолнаязрелостьСтарениеОбновлениеТекущийПланированиепродаж,бюджетаПланированиезаказов,специализацияСложныйкомплексныйСоциальнополитическийЭкстраполяцияСозидательныйУправление,осуществляемое малойгруппойединомышленниковДелегированиеполномочийДецентрализованныйКоллегиальныйОснованный натрадицияхСостязательный,поощряющийОптимизацияприбылиПлановаяприбыльХорошееположениеЦентрализованныйСоциальнаяответственностьСоциальныйинститутБюрократияПодражаниеФениксу29М.

Скотт и Р. Брюс в статье «Пять стадий роста малого бизнеса»помимо нефинансовых критериев определи, какой поток денежныхсредствможетбытьнаразныхстадияхжизненногоциклаорганизации. Модель (таблица 2), разработанная М. Скоттом и Р.Брюсомнебылаэмпирическипроверенаиимеетскореетеоретическую ценность для теории жизненного цикла организации.Таблица 2Модель для роста малого бизнесаСтадии ЖЦОПараметрыСтадияотраслиНачалоРазвивающаяся,фрагментированнаяВыживаниеРазвивающаяся,фрагментированнаяРостРастущая,несколькокрупныхконкурентов,новые компанииУправляемыйрост, обеспечениересурсамиРасширениеРастущая,турбулентностьЗрелостьРост/турбулентность илизрелость/спадОсновныепроблемыЗавоеваниепотребителя,экономическоепроизводствоПрибыль иубытокФинансовыйрост,поддерживающий контрольКонтролирующийнаблюдательПредприниматель,административныйРазделениеобязанностей исогласованиеПредприниматель, координаторДецентрализацияКонтрольиздержек,производительность,рыночнаяниша, еслиимеется спадотраслиДецентрализацияРоль топменеджеровПрямойконтрольСтильуправленияПредприниматель,индивидуалистическийОрганизационнаяструктураНеструктурированнаяПростаяФункциональная,централизован-наяФункциональнаядецентрализованнаяРазработкапродукта иисследованиерынкаНетНебольшиеРазработканескольких новыхпродуктовСистемыконтроляПростоеведениебухгалтерскогоучета, eyeballконтрольПростоеведениебухгалтерского учета,личныйконтрольСистемыбухгалтерскогоучета, простойконтроль черезотчетыИнновацииновыхпродуктов,исследованиерынкаСистемыбюджетирования,ежемесячныхпродаж иотчетов попродуктивности, контрольделегированияобязанностей30Профессионал,административныйОтслеживание,чтобы не былохищений вкомпанииДецентрализованныйфункционал/продуктИнновацияпродуктаСистемыформальногоконтроля,управление поцелямСтадии ЖЦОПараметрыОсновныеисточникифинансированияНачалоСобственникикомпании,друзья,родственники,лизингпоставщикуВыживаниеСобственники,поставщики,банкиРостБанки, новыепартнеры,нераспределеннаяприбыльРасширениеНераспределеннаяприбыль,новыепартнеры,секьюритизированныедолгосрочныеобязательстваПоложительный снебольшимидивидендамиГенерированиеденежногопотокаОтрицательныйОтрицательный/безубыточныйПоложиельный, нореинвестированныйОсновныеинвестицииЗдания иоборудованиеОборотныйкапиталОборотныйкапитал, нарасширениевнеоборотныхактивовНовыеоперационныеустройстваРынокпродуктаМонопродукт иограниченныеканалыпоставок ирынкаМонопродукт ирынок, ноувеличениемасштаба иканалапоставокРасширенная, ноограниченнаялиния продуктов,один рынок,множественныеканалы продажРасширенныйассортиментпродуктов,увеличениерынков иканаловпродажЗрелостьНераспределеннаяприбыль,долгосрочныйдолгГенерацияденежногопотока, болеевысокийдивидендУправление завнеоборотными активам ирыночнойпозициейОграниченныелинии,множественные рынки иканалыпродажТак же, как и в модели И.