Диссертация (Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала), страница 4

Например, нефтегазовая компания RoyalDutch Shell, которая имеет прибыль 5 млрд. долларов в год, относитсяк молодым компаниям, а другая компания, прибыль которойсоставляет всего 2 млн. долларов в год,относится к старым. И.Адизес говорит также о незначимости возраста компании приопределениистадиижизненногоцикла.Когдаисследоваласькомпания, которая существовала 110 лет, оказалась, что она относитсяк молодым компаниям, другая же компания, существовавшая всего 5лет, была очень старой.И.

Адизес одним из первых ввел стадию угасания компании, атакже предложил аналитические методы, позволяющие описатьниспадающие этапы. Но, так же как и все предыдущие исследователи,И.Адизесрассматриваетжизненныйциклчерезпризмустратегического и административного управления, выделяя основныехарактеристики компании, варьирующиеся на различных стадиях.Ключевые идеи работ И. Адизеса состоят в следующем.5Mel Scot and Richard Bruce, Five stages of growth in small business, long range planning, June 1987,Page 48.16 Организация развивается как живой организм и поэтомупроходит через такие же стадии развития и угасания.

Правдакомпания имеет возможность «реинкарнировать» бизнес путемвыхода на следующую кривую жизненного цикла, в отличие отживого организма, где смерть неизбежна. Всвоюочередьорганизацияподвергаетсяразличнымизменениям. А изменения, как определяет И. Адизес, это либонабор новых проблем, либо благоприятная возможность.Проблемы – это болезни, как характеризует их И. Адизес. Ониделятся на болезни роста (которые можно сравнить с детскимиинфекционным болезням) и организационные патологии, скоторыми,вотличиеотболезнейроста,справитьсясамостоятельно организация не может.

6И.Адизеспредполагает,чтоуруководителейкомпанийлидирующие позиции должны занимать разные черты характера взависимости от прохождения организацией разных этапов жизненногоцикла. Это не означает, что один человек должен обладать всемихарактеристиками вместе взятыми. Так, например, хороший ученыйредко становится успешным бизнесменом, как и наоборот. Такназываемый PAEI или код эффективного менеджмента являетсяключевым инструментом исследования И.

Адизеса, где P – Producer(производитель), A – Administrator (администратор), E – Entrepreneur(предприниматель),представляетIсобой–Integrator(интегратор)7.Данныймодель,состоящуюизкоднаборавышеперечисленных ролевых факторов, каждый из которых отражает6С.Р. Филонович «Использовани моделей жизненного цикла организации в процессеорганизационной диагностики». 2005 г.7I. Adizes, Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it, 1988.17особенности менеджмента компании на различных стадиях еежизненного цикла (рис.1).В своей работе И.

Адизес выделяет следующие стадиижизненного цикла организации: «выхаживание», «младенчество»,«давай-давай»,«юность»,«расцвет»,«аристократизм», «ранняя бюрократизация»,«стабильность»,«бюрократизация»,«смерть».Для этапа «выхаживание» основатели компании действуют сэнтузиазмом, который проверен практикой; все детали тщательнопродумываются;сильнаяориентациянапродукт;ситуацияконтролируется основателем; приверженность соответствует риску.Для стадии «младенчество» характерна ориентация на продукт;появляются анализирующие инвесторы; преданность не зависит отриска;негативныйпотокденежныхсредств;отсутствуетуправленческая структура; отсутствие делегирования полномочий;управление от кризиса к кризису; получение краткосрочных кредитовдлякраткосрочныхинвестиций;стильуправленияможноохарактеризовать как великодушная диктатура.На стадии «давай-давай» основатели компании уверены в своихсилах; идёт ориентация на сбыт; недостаточный контроль издержек;недостаточно организованное собрание персонала; нет продуманнойсистемы оплаты труда; между сотрудниками нечетки обязанности;ожидания руководства завышены.На стадии «юность» возможны конфликты между партнерамиили лицами, принимающими решения; бессистемное делегированиеполномочий; правила устанавливаются, но часто не исполняются;отсутствуют средства контроля; нет схемы участия в прибыли; слабаясистема отчетности.18Стадия «расцвета» разделяется И.

Адизесом на «раннийрасцвет» и «поздний расцвет». «Расцвет» – это оптимальноесостояние жизненного цикла организации, когда достигается балансмежду самоконтролем и гибкостью. На стадии «раннего расцвета»наблюдается «соответствие слов делам»; развивается контролируемаякреативность; фокус на потребителя реальный, но не эксклюзивный;агрессивные бюджеты, но фактические и запланированные результатынаходятся в приемлемых диапазонах; для собственников компанииважным является удержаться на этой стадии. На стадии «позднегорасцвета»компания начинает терять гибкость;нет желанияизменяться и создавать что-то новое; стабильное положение на рынкедает ощущение безопасности; работники больше времени проводят вофисах и меньше взаимодействуют с клиентами; растет доляадминистративныхзатратвсравненииспроизводственнымииздержками; долгосрочные стратегии развития на этом этапе ещеобсуждаются,новсебольшуюрольиграюткраткосрочныесоображения; руководители финансового и юридического отделовнабирают большую силу; компания неохотно идет на риск; доходы отпродажи новых товаров сокращаются.На стадии «стабильность» покупатель уже не так важен;ориентация идет на управление самой компанией; руководствопытается всячески избегать риски; встает вопрос менять систему илименять руководствокомпании;ответственность отделяется отполномочий; продвижение обеспечивается за счет трудового стажа иличных связей, а не за счет квалификации и результата труда.Компании, находящиеся на этапе «аристократизм» снижаютожидания роста прибыли; проявляют мало интереса к завоеваниюновых рынков, освоению новых технологий; фокусируется вниманиена прошлых достижениях; с подозрением относятся к изменениям;19вознаграждение получают те, кто делает то, что им велят;формальность в одежде и в общении; денежные средства тратятся наразные системы контроля, премии и бонусы, а так же на обустройствопомещений; устойчивое снижение гибкости.Люди на этапе «ранняя бюрократизация» сосредоточены натом, кто создал проблему, а не на том, что надо делать для еерешения; обостряются межличностные конфликты; практическиотсутствует ориентация на клиентов.Этап «бюрократизации» характеризуется наличием многихсистем, которые мало способствуют достижению цели; компанияизолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; нетчувства контроля; тщательно продумываются пути обхода илипреодоления существующих препятствий.Организационная «смерть» характеризуется как отсутствиересурсов для вознаграждения работников организации за их труд.Рис.

1. Модель PAEI20Но модель жизненного цикла компании И. Адизеса, как имногих других авторов, подходящих к данной проблеме с точкизрения стратегического менеджмента обладает одним существеннымнедостатком, а именно отсутствием достойной эмпирической базы,позволяющей проверить представленные выводы. Модель носиттеоретическийхарактеринедаетчеткихколичественныххарактеристик каждой стадии.Хотя концепция жизненного цикла организации существует ужепродолжительное время и активно используется зарубежнымиученымидляисследований,изученияпроцессовпосвященныхсозданиюее«жизнедеятельности»,эмпирическихмоделейжизненного цикла, было проведено относительно немного (Хэнкс идр., 2007; Смит, Митчел, Саммэ, 1985; Флин, 2001; Лестэр, Парнелл,Карахер, 2003; Мулфорд, 2004; Хой, 2006).

В России существует рядработ, посвященных изучению жизненных циклов (Яковенко, 1991;Ивашковская, 2006; Широкова, 2007 и др.), однако новообразованныекомпании, созданные «с нуля» после 1990-х гг., и динамика ихразвития с точки зрения концепции жизненного цикла и ихфинансовых показателей подробно не рассматривались.В основном, как пишут Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева и О.Ю.Серова, исследования были посвящены либо интерпретации ужесуществующих моделей, либо попыткам создания теоретическойконцепций без эмпирического подтверждения (Железняк, 2001;Семенков,2001;Филонович,2001;Константинов,Липсиц,Филонович, 2002; Кушелевич, Филонович, 2004; Ивашковская,Константинов, Филонович, 2004).8 Исследуя российские компании,8 Г.В. Широкова, И.С.

Меркурьева, О. Ю. Серова 2006 г. Особенности формирования жизненныхциклов российских компаний.21Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева и О.Ю. Серова9выделяют4кластера. Первый кластер состоит из молодых компаний. Такиекомпаниималенькогоразмераиимеютнизкийуровеньформализации, количество уровней иерархии не превышает 3.

Вовторой кластер входят компании, возраст которых около 10 лет. Ониимеют значительно больший размер в сравнении с компаниями изпервого кластера, уровень формализации таких компаний значительновыше, количество уровней иерархии составляет 4-5. В третий кластервошли постсоветские компании, которые приватизированы с начала1990-х г. Возраст таких компаний превышает 70 лет, размерсущественно больше, уровень формализации достаточно высок,уровень иерархи составляет 4-5. Такие компании используютстратегию географической экспансии. Последний – четвёртый кластервошли компании, которые были созданы на базе постсоветскихорганизаций.