Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 14

2.13.). Количествоконтуров и связи в моделях организационных структур могут быть различны.91fРuОРuuРРuuОРОРРис. 2.13. Схема организационной структуры, составленной изуправляющих контуровУсловно можно выделить следующие основные типы организационныхструктур управления: структуры с «зависимым подразделением», структурытипа «холдинг», структуры с «независимым подразделением».Дляструктурыуправления,котораявключает«зависимоеподразделение» (Рис. 2.14.), на вход управляющего контура руководителя(далее – «руководящая структура») подается нулевое значение.

Поотклонению, вызываемому внешним воздействием (действующим только на«руководящуюструктуру»),происходитвыработкауправляющеговоздействия, которое (как выход «руководящей структуры») поступает науправляющийструктура»).входНаконтуравходподразделения«подчиненной(далееструктуре»–«подчиненнаяподаетсяплановаязависимость по преобразованию значения входной величины в выход(передаточная функция).92fРu«0»ОРuПлановаятрудоемкостьОРРис. 2.14. Структура управления, включающая «зависимоеподразделение»Для структуры «холдинга» (Рис. 2.15.), на входе управляющей компании(далее–«руководящаяструктура»)должнабытьзависимостьпопреобразованию значения входной величины в выход (передаточнаяфункция,отражающаяплановуютрудоемкость).Выходконтура«руководящей структуры» передается на управляющий вход контуразависимой компании (далее – «подчиненная структура»).

На вход контура«подчиненной структуры» подается нулевое значение. Внешнее возмущениедействует на контур «руководящей структуры» и на контур «подчиненнойструктуры».93fРuПлановаятрудоемкостьОР«0»uОРРис. 2.15. Структура управления «холдинг»Для структуры, с независимым подразделением можно сказать, чтоосновной процесс передан в аутсорсинг (Рис. 2.16.). Входы контура заказчика(«руководящая структура») и контура подрядчика («подчиненная структура»)одинаковы (на них подается передаточная функция). Внешнее возмущающеевоздействие действует как на контур «руководящей структуры», так и наконтур «подчиненной структуры». Контур «подчиненной структуры»регулируется полностью автономно.fffРРuОРзаказчикuОРподрядчикРис.

2.16. Структура управления с полностью независимой компаниейподрядчиком94В последнем случае, для структуры с полностью независимойкомпанией-подрядчикомисследованияможнопроводитьнамоделиуправляющего контура. Такая ситуация обусловлена тем, что контур«подчиненной структуры» работает автономно, получая из внешней средыполную информацию о внешнем воздействии и реагируя на внешнеевоздействие независимо от контура «руководящей структуры».Для оценки эффективности различных организационных структуруправления можно использовать показатели и коэффициенты, описанные впараграфе 2.3.95Выводы по главе 21.

Для достижения положительного эффекта необходимо, чтобы приидентичности входа и выхода замещаемого и замещающего процессов,показатели замещаемого процесса (показатели управления процессом Ру,показатели ресурсов для процесса Рр, показатели функционированияпроцесса Рф) были меньше, чем соответствующие показатели замещающегопроцесса.2. Если входы и/или выходы как замещаемых, так и замещающихпроцессов не изменяются, возможна передача процессов на аутсорсинг.3.

Если входы и/или выходы замещаемых и/или замещающих процессовизменяются в результате внешних или внутренних воздействий, ноуправляющеевоздействиепривхода/выходасоответственноэтомсинхронизируетпоказателизамещающих/замещаемыхпроцессов,возможна передача процессов на аутсорсинг.4. Если входы и/или выходы замещаемых и/или замещающих процессовизменяются в результате внешних или внутренних воздействий, иуправляющее воздействие при этом не в состоянии синхронизироватьпоказателивхода/выходасоответственнозамещающих/замещаемыхпроцессов, передача процессов на аутсорсинг становится невозможна, таккак требуется синхронизация управляющего воздействия.

В этом случаевозможно замещение процесса (или группы процессов) другими процессамис полной или частичной возможностью управления процессами. Куправляющему воздействию будет предъявляться требования синхронизациивхода/выхода. Такая форма замены процессов может быть реализована путемобразования холдинга.965. Эффект от замены процессов может быть оценен по разностипоказателей замещаемых и замещающих процессов, т.е. (Рр’-Рр), (Ру’-Ру),(Рф’-Рф).6. В качестве показателей управления процессом Ру и показателейфункционирования процесса управления Рф предложено использоватьследующие:- интегральный показатель затрат на регулирование, как интегралтекущейтрудоемкостирегулирования(абсолютнаявеличина)поотносительному времени проекта;- интегральный показатель ошибки регулирования, как интеграл отразности планового и фактического значения результата основного процессапо относительному времени проекта.7.Количественныезначенияперечисленныхпоказателейможнорассчитать по результатам моделирования процесса управления на моделиуправляющего контура.8.

Модель управляющего контура позволяет проводить исследованияпроцесса управления при различных организационных структурах.9. Предложено продолжительность проектных работ переводить вотносительные единицы (использовались проценты, т.е. срок окончанияпроектных работ принимался за 100%).10.Дляоценкикачествауправленияприразличныхзвеньяхрегулирования, принципах регулирования и организационных структурахуправления предложено использовать следующие коэффициенты:- коэффициент качества регулирования, как отношение суммарногонакопленного возмущения к сумме суммарного накопленного возмущения исуммарной накопленной ошибки регулирования;-коэффициентудвоенногоэффективностикоэффициентакачестварегулирования,какрегулированияминусотношениеединица,умноженный на суммарное накопленное возмущение к затратам нарегулирование.97Глава 3.

Результаты исследований управляющего контура иорганизационных структур управления3.1. Апробация модели управляющего контураАпробация модели проведена при использовании статистическихданных по реализованным проектам компании «Интегратор ИТ».На Рис. 3.1.

– 3.3. приведены данные по трем проектам (плановые ифактические значения с использованием абсолютной шкалы времени).Проекты выбраны из условия разнообразия соотношения плановых ифактических значений трудоемкости и продолжительности проектов.Положительное внешнее возмущение по первому проекту (Рис. 3.1.)началось до планового срока начала проекта (фактическое начало проектаопережает плановые сроки). Фактическое окончание проекта произошлопозже плановых сроков. При этом плановая текущая трудоемкость в течениевсего проекта меньше фактической текущей трудоемкости.10000Трудоемкостьплановая (запериод)9000Трудоемкость, чел*час80007000Трудоемкостьплановая(накопленнымитогом)Трудоемкостьфактическая (запериод)6000500040003000200010000-70-203080130Продолжительность проекта, раб.дни180Трудоемкостьфактическая230(накопленнымитогом)Рис.

3.1. Данные по 1 проекту (абсолютные координаты)98Плановое и фактическое начало второго проекта совпадают (Рис. 3.2.).Отрицательноевнешнеевозмущениесовпадаетсначаломпроекта.Фактический срок окончания проекта превышает плановый. Фактическаятекущая трудоемкость увеличивается к 30-му дню проекта под действиемположительного возмущающего воздействия, после чего падает.Трудоемкость, чел*час350Трудоемкостьплановая (запериод)300250Трудоемкостьплановая(накопленнымитогом)Трудоемкостьфактическая (запериод)20015010050Трудоемкостьфактическая120(накопленнымитогом)0020406080100Продолжительность проекта, раб.дниРис.

3.2. Данные по 2 проекту (абсолютные координаты)Плановая и фактическая продолжительность работ по третьему проектусовпадают (Рис. 3.3.). Фактическая текущая трудоемкость под действиемотрицательного внешнего возмущения уменьшается на первых этапахпроекта. На последних этапах проекта плановая и фактическая текущаяТрудоемкость, чел*частрудоемкость проекта совпадают.Трудоемкостьплановая (запериод)180160140120Трудоемкостьплановая(накопленнымитогом)Трудоемкостьфактическая (запериод)100806040200010203040506070Продолжительность проекта, раб.дниРис. 3.3.

Данные по 3 проекту (абсолютные координаты)Трудоемкость80 фактическая(накопленнымитогом)99Принастройкемоделипринималосьнулевоезапаздываниеуправляющего воздействия. Нулевое запаздывание отражает спецификупринятиярешенийивыдачиуправляющихвоздействийкомпании«Интегратор ИТ».В качестве основного принципа управления принято регулирование поотклонению (принцип обратной связи), что так же отражает спецификукомпании.При проверке адекватности использовалось только пропорциональноезвено с коэффициентом усиления 1.Результаты моделирования по трем проектам приведены на Рис. 3.4.-3.6.На вход модели подавалась зависимость текущей трудоемкости ототносительной плановой продолжительности проекта, пересчитанной вотносительные единицы времени.Особенность первого проекта – возникновение внешнего возмущения доначала плановых сроков начала работ.

Время появления возмущающихвоздействий по второму и третьему проекту приблизительно соответствуетреальным срокам (в относительных координатах). Абсолютная величинавозмущающего воздействия подбиралась при настройке модели.Как видно из графиков на Рис. 3.4.-3.6., модель можно считатьадекватной поставленным задачам.100Рис. 3.4.