Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 17

На первых трех графиках висследовании фиксировалась задержка в принятии решения у «руководящей»структуры (на рисунке – «задержка упр.=1»). Задержка в принятии решенияпринималась равной 1%, задержка в «подчиненной» структуре варьироваласьот 1% до 15%. На следующих трех графиках (на рисунке – «задержкаподр.=1») в исследовании фиксировалась задержка в принятии решения у«подчиненной» структуры. Задержка в принятии решения принималась119равной 1%, задержка в «руководящей» структуре варьировалась от 1% до15%.Как видно из Рис. 3.22., холдинг предпочтительней при задержках впринятии решения до 4% как в «руководящей», так и в «подчиненной»структуре. При задержках в принятии решения более 5%, иметь ворганизационной структуре «зависимое» подразделение предпочтительнее,чем образовать «холдинг».

Однако, при задержках в «руководящих»структурах,больших,чемв«подчиненных»структурахипродолжительности внешних воздействий до 50%, «холдинг» являетсяпредпочтительней (линия «l=5, задержк. подр.=1» и линия «l=50, задержк.подр.=1»).Задержка управление/подразделениеl=5, задержк.упр.=1%l=50, задержк.упр.=116l=90, задержк.упр.=114l=5, задержк.подр.=1l=50, задержк.подр.=112l=90, задерж.подр.=1108Холдинг64Подразделение20-40000-30000-20000-100000100002000030000Разность затрат на регулирование, чел*час*%Рис. 3.22. Разность затрат на регулирование при различной величинезадержки в принятии решения120На Рис.

3.23. приведен график разности затрат на регулирование приразличных принципах регулирования. В данном случае, рассмотрен наиболеечастовстречающийсявариантвуправлении–регулированиев«руководящей» структуре происходит по возмущению, регулирование в«подчиненной» структуре – по отклонению. Из графика на Рис. 3.23.

видно,что «холдинг» является предпочтительным только при кратковременныхвозмущениях(порядка5%)изадержкахвпринятиирешенияв«руководящих» структурах, превышающих задержку в принятии решения в«подчиненных» структурах (на Рис. 3.23. – линия «l=5, заредж.подр.=1»).Управление- по возмущению, подразделение - по отклонению16%14l=5, задерж.упр.=1l=50, задерж.упр.=112l=90, задерж.упр.=1l=5, задерж.подр.=110l=50, задерж.подр.=1l=90, задерж.подр.=1864Холдинг2Подразделение0-3000-2000-1000010002000300040005000Разность затрат на регулирование, чел*час*%Рис. 3.23. Разность затрат на регулирование при различных принципахрегулирования в руководящей и в подчиненной структуре121Абсолютные затраты на регулирование (в соответствии с которымипостроены графики на Рис.

3.21.-3.23.) не показывают, насколько процессрегулирования снижает отрицательное влияние внешнего возмущающеговоздействия.Ситуация, когда лиц, принимающих решения, интересует тольковеличиназатратнауправление,являетсяраспространенной.Распространенность такой ситуации вызвана тремя причинами:1. желанием получить высокую прибыль;2. желанием управлять (или иметь «иллюзию управления») всемипроцессами в компании;3. невозможность количественно оценить эффект от управления.На Рис. 3.24.-3.25.

приведены графики эффективности регулированияпри различных задержках в принятии решения и различных ситуации(аналогичным ситуациям, представленным на Рис. 3.22.-3.23.). Внешниевоздействия, продолжительностью менее 50% не рассматривались, т.к.исследование показало, что эффективность от регулирования такихвоздействий равна 0.Как видно из графика на Рис. 3.24., «холдинг», с точки зренияэффективности регулирования, является структурой неэффективной.

Прилюбых задержках, «зависимое подразделение» имеет более высокуюэффективность. Эффективность при задержках в принятии решения«подчиненных» структур, превышающих задержки у «руководящей»структуры, выше, чем превышение задержки в принятии решения у«руководящей» структуры.122Комбинированное регулирование, задержка упр./подр., относительные координтыЗадержка, %1614121086l=90, задержк.упр.=14Подразделениеl=90, задерж.подр.=1200,0000-0,05000,05000,10000,15000,20000,2500Коэффициент эффективности регулированияРис. 3.24. Коэффициент эффективности регулирования при различнойвеличине задержки в принятии решенияПри различии в принципах управления («руководящая» структура – повозмущению,«подчиненная»структура–поотклонению),такжеэффективнее «зависимое подразделение», что видно из графиков на Рис.

3.25.Наибольшая эффективность достигается при задержках в принятии решения«подчиненной»структуройв15%«руководящей»структуройравна(задержка1%).Привпринятииэтом,срешенияувеличениемпродолжительности внешнего воздействия от 50% до 90% эффективностьвозрастает. При задержках в принятии решения «подчиненной» структурой в1231%, наибольшая эффективность достигается при задержках в принятиирешения «руководящей» структурой 10%.Управление - по возмущению, подразделение - по отклонению161412Задержка, %10l=90, задержк.упр.=1l=90, задерж.подр.=18l=50, задержка упр.=1l=50, задержка подр.=164200,00000,10000,20000,30000,40000,50000,60000,7000Коэффициент эффективности регулированияРис.

3.25. Коэффициент эффективности регулирования при различныхпринципах регулирования в руководящей и в подчиненной структуре3.4. Механизм замещения процессовДля определения возможности и оценки эффективности замещенияпроцессов, на практике необходим такой вспомогательный инструмент, каксистема мониторинга процессов, а для проектной организации – системамониторинга проектов. Система мониторинга проектов, реализованная в124Рис. 3.26.

Информационное табло системы мониторинга проектов вкомпании «Интегратор ИТ»125компании «Интегратор ИТ», позволяет отслеживать в реальном временитакиепараметрыпроекта,кактекущуютрудоемкость,величинувозмущающего воздействия и суммарную накопленную трудоемкость попроекту. Информационное табло такой системы представлено на Рис. 3.26.Принятие решения о создании холдинга, поглощения независимойкомпанией холдингом, передачи процесса в аутсорсинг или выполнениеработ на условиях подряда является следствием решения об изменениистратегии предприятия (как холдинга, так и компании). Поэтому механизмформирования новой структуры процессов должен запускаться решением обизменении стратегии холдинга или компании.При разработке новой стратегии предприятия неизбежно решаютсявопросы о возможности появления новых конкурентов, новых потребителейи поставщиков, об изменении поведения предприятия с существующимипотребителями и поставщиками, об изменении конкурентной стратегии.Изменение поведения приводит к изменению требований к продуктам иуслугам предприятия, а, следовательно, и к изменению требований косновным процессам.

На этом этапе требуется проведение исследования сцелью выявления неэффективных в новых условиях процессов. Такоеисследование можно проводить с использованием модели 2-х, 3-х илимногомерного представления процессов. Модель представляетсобойматрицу процессы-продукты или процессы-услуги. Такую модель можноназвать «ландшафт предприятия». Если использовать допущение, принятоепри формировании матрицы, об аналогичности входов-выходов процессов,ландшафт предприятия приобретает вид 2-х-мерной матрицы, приведеннойна Рис. 3.27. Модель можно использовать для принятия решения обинтеграции компании в холдинг, когда процессы холдинга заменяютсяпроцессами интегрируемой компании, производящей продукты/услуги,являющиеся результатами процессов интегрирующей компании. По одной изосей матрицы располагаются продукты/услуги интегрируемой компании, по126другой – бизнес-процессы, для которых могут быть использованыпроцессыСтратегическоепланированиеПрогнозированиеэнергопотребленияпроцессыющиепроцессывающиеУправляяОбеспечи-Базовыепродукты/услуги из производственной программы интегрируемой компании.БухгалтерскийучетЦенообразование итарификацияЭнерготрейдингЭкономика ифинансыСбор показанийприборов учета иуправлениеАСКУЭОбеспечениекадровымиресурсамиРис.

3.27. 2-х мерная модель «ландшафт предприятия»Процесс 1Процесс 2Процесс 3Продукт АПродукт БПродукт ВРис. 3.28. Использование «ландшафта предприятия» для определениязамещаемых продуктов/услугЕсли построить две матрицы – для холдинга и для интегрируемогопредприятия,томожновыделитьзоныпересечения,вкоторых127продукты/услугиинтегрируемойкомпаниимогутзамещать(илиобеспечивать) процессы холдинга.В случае стратегических решений холдинга о разработке новых полейбизнеса, на ландшафте холдинга могут появиться «белые пятна», которыемогут быть «закрыты» интегрируемым предприятием (Рис. 3.28.).«Ландшафтпредприятия»можноиспользоватьдляпроверкивозможности реализации стратегических решений (выбор полей бизнеса,расширение или «сужение» производственной программы и ассортимента).Болеесложнаямногомернаямодельпроцессов(многомерный«ландшафт предприятия») (Рис.

3.29.) позволяет принимать решения нетолько о замене процессов в результате аутсорсинга и образованияхолдинговых структур, но и дает возможность оценить эффективностьзамены процессов. Кроме того, использование многомерного «ландшафтапредприятия» облегчает разработку технического задания и техническихусловий как при замещении процессов, так и при принятии решения орасширении или сужении производственной программы с описаниемтребований как к производственной программе, так и к отдельнымпродуктам/услугам.РуРвыхРфРвхРрРис. 3.29. Многомерная модель процесса128Практическаяреализацияматрицы«ландшафтпредприятия»,используемая в компании «Интегратор ИТ» приведена на Рис.

3.30.По результатам проведенной диагностики с использованием матрицы«ландшафт предприятия» составляется перечень неэффективных процессов,недостающих продуктов/услуг или комплекс процессы-продукты/услуги.На следующем этапе необходимо проведение мероприятий длягенерации альтернативных вариантов реализации процессов и/или полученияпродуктов/услуг. Такими альтернативными вариантами могут быть: созданиесобственных подразделений для реализации процессов, передача процесса ваутсорсинг, передача или прием под частичное управление процессовсторонней независимой компании, выполнение работ по договору подряда.Количественныезначенияпоказателей,отражающихразличныеальтернативы, рассчитываются с использованием модели.Полученные на модели управляющего контура или на моделиорганизационной структуры управления численные значения показателейуправления (наряду со значениями показателей входа, выхода, ресурсов ифункционирования) сравниваются по различным альтернативам.

Методикасравнения замещаемых процессов состоит в следующем. Для достиженияположительного эффекта необходимо обеспечить соответствие по наборупоказателей входа, выхода, управления, ресурсов, функционирования исоответствие по значениям показателей входа и выхода существующего ипредлагаемого к реализации процессов.