Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации)

Московский государственный технический университет имени Н.Э. БауманаНа правах рукописиЛАПУШКИН ИВАН ИВАНОВИЧРазработка механизма управления структурой процессов впроектной организацииСпециальность 08.00.05- Экономика и управление народным хозяйством(менеджмент)диссертации на соискание ученой степеникандидата экономических наукНаучный руководитель:доктор экономических наук, профессорВасильев Станислав ВикторовичМосква – 2014 г.2ОглавлениеСтр.Введение…………………………………………………………………………...3Глава 1. Обзор исследований предметной области……………………………121.1.

Формирование структуры процессов…………………………………...121.2. Эффективность процесса управления…………………………………..321.3. Моделирование процесса управления…………………………………..47Выводы по главе 1…………………………………………………………….67Глава 2. Моделирование процессов управления……………………………....692.1. Оценка возможности замещения процессов……………………………692.2. Модель управляющего контура…………………………………………772.3. Показатели эффективности процесса управления……………………..852.4. Модель организационной структуры управления……………………..90Выводы по главе 2………………………………………………………….…95Глава 3.

Результаты исследований управляющего контура иорганизационных структур управления…………………………..……………973.1. Апробация модели управляющего контура………………..…………...973.2. Исследование управляющего контура………………………………...1013.2.1. Влияние принципа управления на поведение объектарегулирования………………………………………………………………..1013.2.2. Влияние принципа управления на эффективность процессарегулирования………………………………………………………………..1063.2.3. Влияние звеньев управления на эффективность процессарегулирования………………………………………………………………..1093.3.

Исследование организационных структур управления………………1163.4. Механизм замещения процессов……………………………………….123Выводы по главе 3…………………………………………………………...132Выводы………………………………………………………………………….136Список литературы……………………………………………………………..1373ВведениеАктуальность темы исследования. Изменения, происходящие внастоящее время в электроэнергетической отрасли России, показали, чтоизучение вопросов диверсификации, изменения потенциала и системыуправления предприятиями отрасли являются важными и актуальными сточки зрения не только повышения эффективности отдельных предприятий,но и всей отрасли.Разделение единой энергосистемы России на отдельные комплексы ипредприятия в 90-х – 2000-х годах привело к образованию большого числапредприятий, связанных между собой как по технологическим процессам(генерация и передача электроэнергии), так и по бизнес-процессам (учетпотребленияэлектроэнергии,выставлениесчетов,аккумулированиеденежных потоков).Появление независимых коммерческих предприятий в отрасли привелокак к ухудшению управляемости непрерывными процессами (генерации ипередачи электроэнергии), так и серьезным сбоям в функционированииинфраструктурных процессов (ремонт, выставление счетов и получениеденежных средств).

Но, одновременно, по ряду процессов наблюдалосьповышение эффективности в работе за счет снижения издержек прифункционировании.Эффективнофункционирующиенезависимыекоммерческиепредприятия, по мере своего роста, приходили к необходимости измененияструктуры бизнеса, в том числе и за счет внешнего роста, выражавшемуся, вчастности, в слиянии с другими компаниями.Одним из таких предприятий является компания «Интегратор ИТ»,основным видом деятельности которого является выполнение проектов поразработке программного обеспечения для энергосбытовых организаций.4Компания «Интегратор ИТ» была создана в 2001 году. Основной рынок– энергосбытовые компании, основной продукт (услуга) – разработка ивнедрение биллинговых систем, а также сопутствующих комплексов(биллинг дополнительных услуг для клиентов энергосбытовых компаний,система сбора платежей с физических и юридических лиц за электроэнергиюи прочие услуги, CRM система и т.д.).

Компания внедряла свои системы врегиональныхэнергосбытовыхкомпаниях(Кольскаяэнергосбытоваякомпания, Вологодский энергосбыт) и 2002 году начала проект по внедрениюсвоейсистемывМосковскойэнергосбытовойкомпании(«Мосэнерогосбыт»). В течение года весь биллинг физических лиц Москвы иМосковской области по электричеству был переведён на системы,разработанные компанией «Интегратор ИТ».

В дальнейшем к ним былподключен биллинг юридических лиц. Таким образом, с использованиемсистемных решений компании «Интегратор ИТ» связана работа более 2000сотрудников в более чем 150 отделениях и участках «Мосэнергосбыта».Общее количество обслуживаемых абонентов более 7 миллионов, чтосоставляет около 12% всех абонентов Российской федерации.В результате, бизнес процессы «Мосэнергосбыта» оказались оченьсерьёзно связаны с системными решениями компании «Интегратор ИТ».Возросли риски связанные с возможными изменениями стратегии компании«Интегратор ИТ», например, со сменой собственников или изменениемнаправления бизнеса.

Самым очевидным и простым способом снижения этихрисковявилосьрешениеопокупке«Мосэнергосбытом»компании«Интегратор ИТ».Заинтересованностьвобъединениис«Мосэнергосбытом»былапроявлена и со стороны компании «Интегратор ИТ». За более чем 10 летработы с «Мосэнергосбытом», программные комплексы, разработанные«Интегратор ИТ», разделились на две группы: программы для региональныхэнергосбытовых компаний и программы для «Мосэнергосбыта». По своемумасштабу и сложности программные комплексы, эксплуатируемые и5развиваемые в«Мосэнергосбыте», не сопоставимы с требованиямирегиональных сбытовых компаний.

При изменении направления бизнеса(ориентация на региональные компании), необходим пересмотр дальнейшегоразвитияпрограммныхрешений,комплексовисистемкомпании«Интегратор ИТ». Так, для работы на региональном рынке требуютсяпрограммы с высокой степенью адаптации к региональным условиям,простыминтерфейсом,нои,одновременно,сменееглубокойфункциональностью, с менее глубокой специализацией при работе с оченьбольшими базами данных.Стратегическое решение, принятое в компании «Интегратор ИТ» дляподдержанияиразвитиясобственногобизнесабыловстречнымпредложением для компании «Мосэнергосбыт» и заключалось во вхождениив качестве дочернего предприятия в «Мосэнергосбыт» (который, в своюочередь входит в холдинг ОАО Интер РАО).Практика компании «Интегратор ИT» показала, что с первых месяцеввхождениявхолдингпришлосьсущественноменятьпроцессывзаимодействия с основным заказчиком.

Процессы компании пришлосьадаптировать в соответствии с требованиями холдинга по следующимпричинам:- внедрение управленческой и финансовой отчётности установленнойуправляющей компанией;- внедрение в компании системы бюджетирования в соответствии стребованиями холдинга;- возникла новая форма диалога с функциональными заказчиками ипользователями систем, разрабатываемых компанией «Интегратор ИТ»(уменьшение экономических и финансовых требований к результатампроектов,резкоеувеличениезначенияфактора«производственнойнеобходимости» в жёсткие сроки);- полная перестройка схемы заработной платы и премированиясотрудников в соответствии с системой мотиваций, принятой в холдинге;6- дублирование функций с профильными дирекциями холдинга.До вхождения в холдинг, компания «Интегратора ИТ» реализовала иподдерживалавнутрисебяполностьюзаконченныйциклсозданияпрограммных продуктов.

Внутри «Мосэнергосбыта» существуют дваподразделения со схожими задачами: «Дирекция по ИнформационнымТехнологиям» и «Дирекция по Энергосбытовым Технологиям». Послевхождения «Интегратора ИТ» в холдинг, стала очевидной неэффективностьдублирования функций по разработке, внедрению и сопровождениюпрограммных продуктов между ним и с внутренними структурами холдинга.Дублирование и пересечение функций приводит к резкому снижениюэффективности (теряется смысл образования холдинговой структуры) какпоглощеннойкомпании,такиуправляющейкомпании.Следствиенеэффективности - серьёзный конфликт взаимоотношений. Каждая из сторонзащищает свои интересы и свою целостность. При этом самым критическимвопросом оказывается вопрос управляемости нового ресурса холдинга состороны профильных дирекций управляющей компании. Главная претензиясо стороны управляющей компании (далее – холдинг) – поглощеннаякомпания (далее – компания) не управляема, главная претензия со стороныкомпании - холдинг неэффективно использует потенциал и постепенноразрушает поглощенную компанию.Согласование работы холдинга и компании показало, что крайнесложным оказался процесс разработки весомых аргументов в пользу тех илииных управленческих решений.

Например, как определить критерии привыборе вариантов распределения и передачи функций внутри системыхолдинг – компания. При этом, не меняя основные процессы - как холдинга,так и компании (ради высокой эффективности которых и произошловхождениевхолдинг),выделитьэффективностьуправленческойсоставляющей из всех процессов холдинга и выявить его влияние наосновные производственные процессы в компании (в том числе – ведениекомпанией проектной деятельности).7Степень проработки темы исследования.

Вопросам согласованияработы в корпорациях и холдингах с дочерними предприятиями, а такжевопросам эффективного управления холдингами посвящено большоеколичество работ как зарубежных (Акофф Р., Ансофф И., Нельсон Р., ОптнерС., О’Шоннеси Д., Хан Д., Шумпетер Й., Янг С.), так и отечественныхученых (Абалкин Л.И., Агеев И.А., Винслав Ю.Б., Дементьев В.Е.,Карминский А.М., Клейнер Г.Б., Колобов А.А., Львов Д.С., Малышева Л.А.,Мильнер Б.З., Омельченко И.Н., Павленков М.Н., Поршнев А.Г., ХрусталевЕ.Ю., Фалько С.Г.).Практически все авторы в своих исследованиях уделяли внимание«внешней стороне» слияния независимой компании с холдингом – оценкеэффектов по показателям деятельности холдинга и показателям деятельностивходящей в холдинг компании.

Кроме того, объединение независимойкомпании и холдинга обычно рассматривается как свершившийся факт. Вслучае, если проведен детальный анализа переходного процесса (в течениекоторого происходит согласование работы холдинга и независимойкомпании), не приводятся результаты влияния переходного процесса насистемууправленияинетколичественнойоценкиэффективностиуправления новой структурой.Количественную оценку эффективности управления холдингом (а такжеразличнымивариантамиструктурпроцессов,например,созданиесобственного подразделения без образования холдинга, передача процесса ваутсорсинг) можно было бы получить при моделировании процессауправления.Вопросами моделирования процессов управления занимались такиеученые, как Берталанфи Л., Бир С., Оптнер С., Саати С., Форрестер Д.,Шеннон Р., из отечественных ученых следует назвать Антонову Г.М., БромА.Е., Воронина А.А., Горелика В.А., Кушнера А.А., Малафеева А.А.,Неуймина Я.Г., Орлова А.И, Рябова Е.В., Трахтенгерца Э.А., Худякова Е.В.,Цвиркуна А.Д.8Однако,вэтихработахнерассмотренпроцессвыработкиуправленческих решений под действием возмущающих воздействий внешнейсреды предприятия, или рассматривается только процесс принятия решениябез влияния решения на основные производственные процессы предприятия.Таким образом, актуальным является повышение эффективности работысистемы холдинг (управляющая компания) – дочернее предприятие за счетразработки и использования механизма управления структурой процессов впроектной организации, входящей в холдинг.Цель и задачи исследования.