Диссертация (778789), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Наиболее важным, снашей точки зрения, является упоминание в этой работе того, что в процессеинтеграции происходит объединение нескольких предприятий под единымцентром, что дает возможность снизить их общие потребности в оборотныхсредствах. Кроме того, отмечено, что холдинг позволяет централизоватьуправление основными бизнес-процессами.
Такая централизация управлениядает возможность менеджерам для осуществления маневра возможность дляоптимизации бизнес-процессов.Из вышеприведенных цитат следует выделить один из факторов,являющийсянеглавным(главнымздесьявляетсяполучениесинергетического эффекта и минимизация рыночных рисков), но достаточноважным при образовании корпоративных структур – фактор управляемости,раскрытый в научной литературе недостаточно полно.В работе [2] проведен анализ проблем, связанных с разработкоймеханизмов корпоративного управления.
Показано, что в настоящее времядостаточно проработанными являются вопросы принципов и требований ккорпоративному управлению, вопросы распределения функций управлениямежду центром (холдингом) и входящими в него предприятиями. Однако,остаетсянерешённойзадачаразработкиэффективныхмеханизмовреализации основных функций для корпоративного центра, а именно – задачаэффективного управления.Одними из механизмов корпоративного управления, выделенных вработе, являются механизмы формирования корпоративной стратегии.
Этоделаетсядляопределенияприоритетныхнаправленийиразработкемеханизмов,механизма,программы стратегического развития корпорации.Изпредставленноговработеперечняотвечающего за функционирование корпорации, как единой структуры неприведено. Можно сделать вывод, что под понятием «корпоративное23управление»подразумеваетсякоординацияотдельныхфункций,несвязанных между собой единым центром.Содержаниюэкономическогомеханизмауправлениякорпорациипосвящена работа [58].
В работе сказано, что наличие эффекта снижениявнутрикорпоративных транзакционных издержек может достигаться за счеттакого механизма, как интеграция производственных мощностей. Такаяинтеграция ведет к максимальному использованию производственныхмощностейисогласованиюпроизводственныхсовместныхмощностей,достигаетсядействий.увеличениеПомимокадровогопотенциала и управленческих технологий (синергетический эффект).
Однакотакой вопрос, как «какие производственные мощности должны бытьподвергнуты интеграции?» не рассмотрен.В работе [58] вводится отличие механизма корпоративного построения икорпоративного управления. Основной задачей построения эффективногоэкономического механизма управления корпорацией, с точки зрения автора,является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-единиц, врезультате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целейгоризонтальнойинтеграцииивертикальногоуправления,атакжеоптимизировать внутрикорпоративные транзакционные и организационныезатраты.Взаимовыгодноесотрудничествобизнес-единицкорпорацииозначает интеграцию деятельности каждого участника корпорации, котораяувеличивает их потенциал в отдельности и корпорации в целом.Интересно отметить, что в этой же работе сказано про моделированиесистемы управления.
В частности, считается, что управления корпорациейтрудноописатьматематическоймоделью,посколькуневозможносформировать полноценную модель системы, отражающую взаимосвязи всехэлементов со всеми, включая внешнюю относительно системы среду.Существует не только значительное число элементов, но и их взаимовлияниедруг на друга в условиях социотехнической системы, каковой являетсякорпорация.24Приведенная цитата показывает, что модели механизма корпоративногоуправлениянаэкономического2011годмеханизманеразработаны.управленияВозможностькорпорациейописанияматематическоймоделью дала бы возможность проектировать корпорацию (механизмпостроения)сучетомэкономическихограниченийидобиватьсяэкономического эффекта от образования корпорации.Результативности слияний и поглощений посвящена работа [19], вкоторой, на основании исследования по работам [41, 65, 66, 90] приводитсявывод, что в зависимости от объединяемого потенциала можно выделитьпроизводственные и чисто финансовые слияния.
В первом варианте (припроизводственных слияниях) объединяются производственные мощностинескольких организаций с целью получения синергетического эффекта засчет увеличения масштаба производства и сбыта. Второй вариант – чистофинансовые слияния, объединяющиеся компании не создают единое целое,при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеетместо централизация финансовой политики, способствующая усилениюпозиций компаний на рынке ценных бумаг и в финансировании инноваций.Результаты исследований механизма формирования корпоративногообразования приведены в работе [13]. В этой работе под механизмомформированияхолдинга(корпоративногообразования)понимается«совокупность средств и методов воздействия на объект интеграции, а такжекомплекс рычагов, мотиваций и форм связей участников, позволяющихинициаторам объединения достигать поставленных целей». Работа, как иописанные выше, посвящена образованию корпоративных структур поинициативе крупной компании и не рассматривает механизмы интеграции спозиций поглощаемой компании.Попытка практического подхода к описанию механизма корпоративныхобразований сделана в работе [13].
В этой работе приведены основныепринципы интегрированных образований:1. Принцип взаимодействия стратегий.252. Принцип расстановки менеджеров с учетом лояльности.3. Принцип следования культуре.4. Принцип разграничения компетенций.Следует обратить внимание, что перечисленные принципы не даютинструментария для пошагового формирования интегральных структур.Формированию корпоративных образований посвящена работа [38]. ВработепредложенафункционированияРоссийскойкомплекснаякорпоративныхФедерации.количественныхметодикаиМетодикакачественныхформированияобразованийвосновываетсяпоказателей.иоценкипромышленностинаКиспользованииколичественнымпоказателям относят финансово-экономические показатели хозяйственнойдеятельности предприятия.
К качественным показателям – результатыэкспертных заключений, интервью, социологических исследований и т.п.Основные этапы комплексной методики представлены на Рис. 1.3.Такая комплексная методика может быть использована, как это сказано вработе [38], в интересах корпоративных образований. Ее можно применятьдля совершенствования инструментов формирования, а именно дляорганизации или реорганизации (диверсификации, внутрикорпоративнойинтеграции или кооперирования, слияния, поглощения) корпоративныхструктур.Однако, в качестве целевого использования методики выделяются такиецели,какповышениеэффективностиуправленияи,одновременно,повышение управляемости элементами внутренней корпоративной среды.Кроме того, в методике [38] остаются нераскрытыми ряд вопросов.
Так,описанная методика может быть применима как для крупных, так и длясредних предприятий, для которых насущным является вопрос вхождения вкорпоративныеобразованияиливопроссозданиякорпоративныхобразований. Сложности могут возникать с формированием критериев иограничений (этап 3). Открытым остается вопрос «выявления типаорганизации корпоративного образования» (этап 4) – в данной методике26предлагаются две альтернативы, которые носят укрупненный характер и неотражают многообразия возможных организационных структур.Рис.1.3.Этапыкомплекснойметодикиформированияиоценкифункционирования корпоративных образованийЗадача оценки потенциала (Рис.
1.3, этап 1) решается в работе [119]. Вэтой работе отмечено, что одним из ключевых вопросов управлениякорпоративными структурами (в том числе и вертикально интегрированными27корпоративными структурами (ВИКС)) в любой сфере является комплекснаяоценка состояния и совокупного потенциала этих структур. Под совокупнымпотенциаломподразумеваетсяпотенциал,которымобладаеткаждаякорпоративная структура любой сферы.В работе [48] уточняется, что для получения представления о потенциалевертикально-интегрированного образования в целом, необходима оценка намезоуровне (оценка всей группы предприятий концерна или холдинга вцелом).
При этом считается, что оценка на микроуровне (сумма оценокотдельных предприятий концерна или холдинга) не требуется.Следует отметить, что при проектировании системы управленияхолдингом, на наш взгляд, можно обойтись без оценки потенциалаинтеграционного образования в том случае, если речь идет об увеличенииэффективностисистемыуправления,нонеэффективностифункционирования холдинга в целом.В работе [119] предлагается использовать приоритетные показателисостояния (ППС) – показатели соответствующего аспекта потенциаладанного члена структуры за границу допустимого отклонения при измененииэтой величины в направлении, противоположном направлению желательногоизменения показателя.
Предлагается метод декомпозиции множестваотклонений ППС, при котором рассматривается отдельно положительноеотклонение значения ППС, при котором его фактическое значениеотклонилось в сторону увеличения и оказалось больше установленного дляэтого ППС оптимального значения; отрицательные отклонения значенияППС, при котором его фактическое значение отклонилось в сторонууменьшенияиоказалосьменьшеустановленногодляэтогоППСоптимального значения.В зависимости от того, соответствует ли изменение значения ППСжелаемому (благоприятному для достижения целей заинтересованных лицВИКС) изменению значения ППС (по связи отклонения с улучшением илиухудшениемпроцессов,которыехарактеризуетППС)могутбыть28рассмотрены благоприятные отклонения (когда фактическое значение ППСотклоняется в благоприятном направлении изменений ППС) и негативныеотклонения(когдафактическоезначениеППСотклоняетсявпротивоположную благоприятному направлению изменения ППС сторону).Кроме того, проверяется, не вышло ли значение ППС за границыдопустимого отклонения, не превысило ли его фактическое значениеустановленное для этого ППС предельно допустимое (благоприятное илинегативное) значение.
Таким образом, декомпозиция проводится по признакусигнала отклонения о возникновении «сбоя» в процессе (от которого зависитдостижение целей заинтересованных лиц ВИКС), характеризуемом даннымППС.Могут быть рассмотрены следующие виды отклонений:• допустимые отклонения (отклонение ППС, при котором егофактическое значение не превысило установленного для этого ППСпредельнодопустимого(благоприятногоилинегативного)значения(отклонения, которые не выходят за границы допустимого отклонения));• недопустимые отклонения (отклонение показателя, при которомфактическое значение этого показателя оказалось больше установленногодля него предельно допустимого значения (отклонения, которые вышли заграницы допустимого отклонения)).Таким образом, в любом недопустимом отклонении ППС (и негативноми благоприятном) можно выделить нормативную часть и сверхнормативнуючасть.Описанная выше методика имеет несомненный интерес с точки зренияоценки потенциала предприятий при принятии решений об образованииинтегрированных структур.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
