МУ - Занятость, рынок труда и соц.-трудовые отношения - Колосова, Меликьян (997822), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными иликомбинацией оценщиков при определении результативности трудаработников.331Описательный метод. Оценщик описывает преимущества инедостатки поведения работника по критериям: количество работы,качество работы, знание работы, личные качества, инициативностьи др., используя заранее составленные стандарты результативноститруда.Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределяются по рубрикам в зависимости от характера работы. При использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатленийи лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.
Данныйметод наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.Метод анкет и сравнительных анкет. Анкета включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая,по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляетпустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данногоработника.Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5–6), из которых выводятся характеристики труда (от 6 до 10).
Оценщик прочитывает ванкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале всоответствии с квалификацией оцениваемого.Метод наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему,но вместо определения поведения работника в решающей ситуациитекущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образомранее.Метод управления по задачам. Это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе сруководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.
Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую332последовательность: 1) руководитель и подчиненный проводятвстречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей; 2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные; 3) руководитель после обсуждения с подчиненными указывает время выполнения задач; 4) устанавливаютсядаты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов; 5) руководитель и подчиненный вносят необходимые измененияв начальные задачи и цели; 6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результатыи дают друг другу советы; 7) подчиненный ставит задачи и цели наследующий цикл своей работы после консультации с начальником,причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности трудаконцентрируются на результатах. В лучшем случае результаты – этоте же задачи и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутыецели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работупри постановке задач на следующий период.Групповые методы оценкиМетод классификации. При использовании данного методалицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию.Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек.
Кроме того,гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может бытьнайден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сначала отбираетлучшего и худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.Сравнение по парам. При этом методе имена оцениваемых работников заносятся на отдельные карточки в заранее определенномпорядке – чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными.Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем чело333века из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по томуили иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу.
Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результатыобобщаются в виде индекса, основанного на количестве предпочтений по сравнению с общим количеством оцениваемых работников.Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Метод эффективен при относительно небольшом количествесравниваемых работников и может быть использован при оценкеруководством, коллегами и подчиненными.Метод заданного распределения. При данном методе лицу,производящему оценку, предписывается дать работникам оценки врамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок(например, 10% − «неудовлетворительно», 20% − «удовлетворительно», 40% − «вполне удовлетворительно», 20% − «хорошо» и10% − «отлично»).
Единственное, что требуется от оценщика, – этовписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пятьгрупп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен,скажем, по двум критериям – результативность труда и возможностьпродвижения по службе. Этот метод можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, коллегами иподчиненными.Метод распределения очков.
Этот метод – одна из вариацийметода заданного распределения. При его использовании каждомуоценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки по всей группе в целом, не может бытьбольшим, чем заданное число на одного работника, умноженное наколичество работников в группе. Данный метод можно использоватьпри оценке результативности труда работников руководством, коллегами и подчиненными.Какой бы из методов оценки ни использовался, он должен позволять выявить наличие основных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента спомощью конкретных показателей.Методология оценки включает в себя, как правило, следующиеэлементы:334• выделение набора показателей, наиболее полно характеризующих результаты работы или наличие тех или иных деловых иличностных качеств работника;• определение алгоритма расчета этих показателей;• разработка стандартов исполнения или нормативных значенийпоказателей;• сравнение достигнутых результатов (показателей) с нормативными и специальная обработка полученных результатов.Ниже приводится пример методики оценки служащих, специалистов и руководителей с точки зрения определенных критериев,необходимых в конкретной сфере деятельности1.Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах (см.
табл. 13.6).Таблица 13.6Значимость критериев оценки персонала№п/п1.2.3.4.5.6.Типы требованийЗнания и опытМышлениеПринятие решенийОтветственностьИнформационные связи и контактыПерсональные характеристикиИТОГОВес значимости, %Максимальноеколичество баллов25251520105100250250150200100501000Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик,охватывающий все специализации (или ту, специалисты которойаттестуются).
Признаки ранжируются в пределах, соответствующихкаждому критерию.Например, для критерия «знания и опыт» экспертной группойвыбраны следующие пять признаков: 1) профессиональные знания;1Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. С. 623–624.3352) опыт; 3) навыки решения типовых задач; 4) дополнительные знания и опыт; 5) знание мировых стандартов работы. Эти признакиранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, она соответствует 250 баллам.
В соответствии сприсвоенным весом из пропорции определяют количество баллов,соответствующее каждому признаку (табл. 13.7).Таблица 13.7КритерийЗнанияи опытВесовойкоэффициенткритерияМаксимальноеколичество баллов25250Признаки1. Профессиональные знания2. Опыт3. Навыки решения типовых задач4.
Дополнительные знания и опыт5. Знание мировыхстандартов работыМаксимаВесовойльноекоэффициентколичепризнака вство балкритерии, %лов3030757525631025512Максимально возможное количество баллов по всем критериямравно 1000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов:S = ∑ ∑ ∑ Χijk,ijkгде i – номер критерия (i = 1/6); j – номер признака в критерии(j = 1/5); k – значение уровня в признаке (k = 1/6).Набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого.Выше указывалось, что выбор того или иного метода наряду сдругими факторами зависит и от типа организации.
Ниже (табл. 13.8)приведены рекомендации по применению методов оценки работников в организациях различных типов.336Таблица 13.8Управ. по задачамОписательныйметодРешающая ситуацияСравнительнаяанкетаОПШРШНПМетод классификацииСравнение по парамЗадан. распределениеТест на результативностьОбщий обзорКрупный размер, низкая сложностьработы, высокая стабильностьСредний размер, низкая сложностьработы, высокая стабильностьМалый размер, низкая сложностьработы, высокая стабильностьСредний размер, средняя сложностьработы, средняя стабильностьКрупный размер, высокая сложность работы, низкая стабильностьСредний размер, высокая сложностьработы, низкая стабильностьМалый размер, высокая сложностьработы, низкая стабильностьВынужденныйвыборТип организацииШкала графич.рейтингаРекомендации по методам оценки для организаций разных типовХХХХХХХХХХХХХХ–ХХХХХХХХХ––Х–ХХХ–––ХХХ––Х–ХХХХ––ХХХ––Х–ХХХ–––ХХХ–ХХ–ХХХ–––ХХХ–––ХХХХ–––ХХХ––Источник: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
