Экономика предприятия. Учебник под ред. Н.А.Сафронова.(rus) (947533), страница 46
Текст из файла (страница 46)
11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И– исполнителиНаряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений(планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняяцеленаправленность линейной структуры, дает возможность специализироватьвыполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.Преимущества и недостаткиК преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что онастимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко являетсяпрепятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняеткоординацию управленческих воздействий.Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации166целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.
Этоувеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченнуюноменклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и дляобеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях,производящих сырьевые материалы.Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или счасто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социальноэкономическими системами и законодательством.Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.3.
Дивизиональная структура управленияОсобенности и области примененияПервые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использованияприходится на 60–70-е гг.Необходимость новых подходов к организации управления была вызванарезким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельностии усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейсявнешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.
В то жевремя администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуюткак сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональнойструктурой становятся не руководители функциональных подразделений, ауправляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).Организация подразделений по продуктовому принципу (рис.
11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее времябольшинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления167создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством исбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательныхслужб подчиняются ему.РуководствоОтделфинансовКадроваяслужбаОтделениепродукта АПроизводствоОбщие подразделенияСбытОтделениепродукта БПроизводствоСбытПроизводственные подразделенияРис.
11.4. Продуктовая структура управленияНекоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей илирынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенноважными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 11.5).Рис. 11.5.
Организационная структура, ориентированная на потребителяДанный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возниклиспециальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации ит.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частныелица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, вравной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразнойорганизационная структура по территориальному принципу, т.е.
по месту рас-168положения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждамипотребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а такжесвязь между его подразделениями.Рис.
11.6. Региональная организационная структураХорошо знакомым примером региональных организационных структурмогут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватываетвесьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.Преимущества и недостаткиРазличные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель –обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной факторокружающей среды.Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новыхвидов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствованиятехнологии или удовлетворения потребностей покупателей.
Региональнаяструктура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство,социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя,то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторовнаиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических плановпредприятия и достижения его целей.Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия наизменения, происходящие во внешней среде.
В результате расширения границоперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются какцентры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е.
вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп ит.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счетепривело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.3. Адаптивные структуры управленияОсобенности и области примененияАдаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют вне-169дрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются наускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться напредприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
