Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода (778757), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Все компании, равно как и все стратегические хозяйственные единицы компаний, - и в промышленности, и в сфере услуг, - имеют цепочки создания ценности. Управление каждым звеном цепочки требует определенной стратегии, которая должна обеспечивать бесперебойность процесса создания стоимости организации в целом. Ключевые элементы стоимостной цепочки можно сгруппировать в десять основных категорий (рис. 2.12) [52]: Пример использования цепочки ценностей для описания бизнес-процессов нефтяной компании представлен на рис. 2.13.

1. Закупки и снабжение.

2. Основные производственные процессы.

3. Распределение.

4. Маркетинг

5. Продажи и обслуживание.

6. Нововведения.

7. Финансы.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Информационные технологии.

10. Отношения с органами власти.

Рассмотрим более подробно каждую из представленных в цепочке категорий.

Закупки и снабжение. Отношения с поставщиками важная составляющая успеха любой организации. Качество этих отношений часто служит ключом к конкурентоспособности организации-покупателя. И главное здесь не только цена поставляемой продукции. В некоторых случаях эффективность всего производственного процесса и качество продукта или услуги определяются скоростью и «аккуратностью» поставок. Следует подчеркнуть, что последние годы отмечены реальным изменением характера отношений между поставщиками и производителями. Происходящие сегодня изменения можно охарактеризовать как отход от интеграции в форме прямой собственности к установлению гибких связей между поставщиками и производителями через партнерство.

Основные производственные процессы. Основной производственный процесс – это процесс преобразования сырья или полуфабрикатов в продукцию, пригодную для отправки потребителю. Большинство производственных систем должно обеспечивать соблюдение одного или более из четырех перечисленных ниже требований рынка: - своевременность; - качество; - низкие издержки; - гибкость. Эти требования ставят перед производственной системой разные задачи, и в разных ситуациях, определяемых остротой и характером конкуренции, относительная значимость этих условий меняется. Иногда приходится идти на компромисс, выбирая между ними. Для поддержания конкурентоспособности компаниям чаще всего нужно отвечать, как минимум двум требованиям рынка одновременно.

Распределение. Процесс распределения представляет собой совокупность действий от момента, когда продукция «выходит» из ворот предприятия, и до момента, когда она попадет в руки потребителя. Он охватывает хранение готовой продукции на складе, исполнение заказов, собственно распределение продукции среди оптовых торговцев или дилеров и, наконец, продвижение продукции через розничную сеть к потребителям. Обычно значительная часть цепочки «на выходе» независима от производителя, поскольку требует постоянного присутствия на местных рынках. Однако многие предприятия сочетают использование собственной распределительно-сбытовой сети (т.е. штатных продавцов) с привлечением независимых фирм и агентов.

Рис. 2.12. Цепочка создания ценности

Проектно – процессный подход к управлению (консолидированная модель верхнеуровневых бизнес процессов – уровень 1)

Рис.2.13 Пример декомпозиции бизнес-процессов нефтяной компании в соответствии с цепочкой создания ценностей

Маркетинг – сфера, которой трудно дать точное определение. Она охватывает обширную «территорию» – от ценообразования до создания рекламных сообщений, от формирования узнаваемого корпоративного «лица» до разработки схем укрепления лояльности потребителей. Единственное, что объединяет все эти направления деятельности, – прямое влияние на восприятие потребителями товаров или услуг, которые они покупают. Какие бы приемы и инструментарий ни использовались, маркетинговая стратегия признана интегрировать все эти направления деятельности предприятия в единый «импульс» ради завоевания доверия потребителей.

Продажи и обслуживание. Отдел продаж и обслуживания играет ключевую роль в сохранении клиентской базы и вносит немалый вклад в установление благоприятных взаимоотношений с потребителями, что является частью комплекса маркетинговых мероприятий. Стратегия продаж потенциально затрагивает многие конечные звенья цепочки создания стоимости, включая дистрибьюторов, оптовиков, розничных торговцев, равно как и потребителей. С усилением рыночной конкуренции понятие стандартного качества обслуживания претерпело существенные изменения, – особенно в последние годы. Представления о том, в чем, собственно, заключается обслуживание потребителей, также непрерывно развиваются. По мере того как повышается порог качества обслуживания потребителей, разрыв между компаниями, конкурирующими на основе цены, и компаниями, делающими ставку на дифференциацию, все увеличивается.

Нововведения. Финансовая цель любой компании заключается в том, чтобы «амортизация» расходов на разработку нового продукта растянулась на как можно более долгий период его рыночной жизни, прежде чем он устареет. Жизненные циклы разных продуктов и услуг очень сильно различаются по продолжительности. С усилением международной конкуренции темпы нововведений многократно возросли. Средняя продолжительность жизненного цикла продуктов и услуг сократилась, и потребители уже привыкли к бесконечному потоку ежегодных усовершенствований и модификаций. В результате скорость нововведений стала одной из главных движущих сил конкуренции.

Финансы. За прошедшее десятилетие роль финансов возросла, и они без труда заняли доминирующее место среди функций высшего управленческого персонала. Финансовая «квалификация» фирмы определяет ее способность привлекать средства, необходимые для устойчивого финансирования различных видов деятельности и ведения конкурентной борьбы. Финансовая стратегия приложима к трем основным сферам:

• структура капитала, или тип финансирования, применяемый компанией;

• рынки капитала, или источники финансовых ресурсов;

• финансовый менеджмент, который охватывает все способы эффективного использования капитала.

Управление человеческими ресурсами. В прошлом капитал приводил в движение механизм бизнеса. Сегодня же, в условиях развитых рынков капитала, конечный ресурс – это достигнутая компетентность, т.е. профессиональные навыки и умения людей. Усиливающаяся восприимчивость компаний к запросам потребителей, ускоряющиеся темпы нововведений и более гибкие системы организации труда привели к тому, что навыки стали тем главным компонентом, который отличает одно деловое предприятие от другого. Проблема, с которой сталкивается буквально каждое предприятие, заключается в том, как развить эти навыки, а затем – что еще важнее – сохранить их. Во многих компаниях сегодня пересматривается роль кадровой службы, т.к. фирмы начинают понимать, что единственное условие, способное обеспечить корпоративные нововведения, высокий и устойчивый уровень удовлетворения потребителей и, тем самым, выделить фирму среди ей подобных – это качество ее рабочей силы.

Информационные технологии. Если денежный поток можно сравнить с кровью организации, то информацию – с ее серым веществом. Без информации не могла бы работать ни одна компания. За последние 20 лет роль информации коренным образом изменилась. Если раньше она служила строительным материалом, «кирпичиками», из которых складывались основные функции компании, то теперь она является одним из главных источников конкурентных преимуществ.

Отношения с органами власти. На мировом рынке основная конкурентная борьба не всегда разворачивается в стране базирования компании, и потому государственная политика может сыграть важнейшую роль в обеспечении конкурентных преимуществ одной фирмы перед другой. Государственное регулирование остается мощной силой, ставящей избранные фирмы в привилегированное положение. Из-за постоянных изменений в государственной политике навыки умелого лоббиста тоже служат для компаний источником конкурентных преимуществ.

Для формирования номенклатуры показателей, оценивающих результативность функционирования СУЭ, необходимо проанализировать факторы, характеризующие и влияющие на качество СУЭ. По отношению к предприятию факторы, влияющие на качество функционирования системы управления можно разделить на три группы (рис. 2.14) [2]: внутренние, внешние прямые и внешние косвенные.

Каждой внутренней среде присущи свои внутренние переменные, т.е. факторы, влияющие на действующую систему управления, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Действенность внутренней среды управления зависит от множества переменных, но, прежде всего, от: четкости разработанных целей; рациональности организационной структуры; уровня развития техники и технологий; профессиональной подготовленности кадров.

Выбор и определение целей деятельности управления и трудового коллектива предприятия служат основой для разработки конкретных функций, определения структур, подбора методов и стиля управления, формирования всего хозяйственного механизма. Каждая организация делится на структурные подразделения, которые также не могут функционировать без поставленной цели, но которые должны быть согласованы с общими целями организации.

Организационная структура показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить перед организацией поставленные цели и задачи.

Уровень развития техники и технологий во многом определяет качество выпускаемой продукции, а также определяет все нововведения в части производства новых видов продукции, способствующей быстрой переналадке производственного процесса.

Рис. 2.14. Факторы, влияющие на качество функционирования СУЭ

Профессиональная подготовленность кадров является одним из главных факторов, определяющих действенность и эффективность СУЭ.. Организация должна постоянно стремиться повышать качественный уровень своего трудового коллектива.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии и др., релевантных по отношению к организации.

К факторам прямого воздействия на организации можно отнести: поставщиков; сырье и материалы; наличие денежных средств (капитала); трудовые ресурсы; нормативные законы (система законов); потребителей; конкурентов.

Предприятие не может успешно функционировать, если не будет в достаточной степени обеспечено через поставщиков сырьем, материалами, комплектующими изделиями, т.к. отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса.

Для успешной работы предприятию также необходимы: - собственный капитал, т.е. оплаченный капитал, прибыль и другие доходы; основной капитал, включающий стоимостную оценку всего имущества, срок амортизации которого превышает один год; а также капитал инвесторов (банков, акционеров, частных лиц).

Предприятие должно быть обеспечено рабочей силой соответствующей квалификации, способной выполнить поставленные задачи.

Государство обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые бы отвечали интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.

Продукция предприятия производится, чтобы ее покупали потребители. Именно потребители определяют, какие товары и услуги им необходимы и по какой цене они будут реализовываться. Поэтому необходима постоянная работа в поисках своей рыночной ниши, своего потребителя, в изучении ожиданий и требований потребителей.

Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Необходимо детально изучать опыт и действия конкурентов.

Факторы косвенного воздействия оказывают не меньшее влияние на функционирование СУЭ, чем факторы прямого воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся: техника и технология; состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношения с местными органами управления; международное окружение.

Предприятия не могут успешно работать, если не будут достаточно полно учитывать уровень развития техники и технологии, который одновременно является как внутренней переменной, так и внешним фактором.

Состояние развития экономики является определяющим фактором и может оказать решающее воздействие на привлечение капитала для предприятия, а также может влиять на предприятие как положительно, так и отрицательно.

Любой коллектив функционирует, как правило, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, в решающей степени влияют на плодотворную деятельность коллектива.

Политическая обстановка в конкретном государстве определяет отношение к нему не только других государств, но и оказывает существенное воздействие на поведение менеджеров разных уровней управления.

Для успешной работы предприятия желательно, чтобы установившиеся правовые отношения между руководителями предприятия и местными органами управления были доброжелательными.

Международное окружение обусловлено действием множества факторов (экономика, культура, трудовые ресурсы, материальное обеспечение, стабильность, уровень НТП, законы), которые должны учитываться при управлении.

Анализ факторов, влияющих на качество функционирования СУЭ, позволяет выделить 4 группы требований, которым должна удовлетворять система. Как уже отмечалось выше, системы менеджмента относятся к организационным системам управления, т.е. являются системами, обеспечивающими функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. Таким образом, уже в самом определении организационной системы управления предполагается целенаправленный характер ее функционирования. Цель может быть достигнута только в том случае, когда организационные процессы будут эффективными, т.е. обеспечивать получение наилучших результатов на единицу затрат соответствующих ресурсов; когда организационные процессы будут результативными, т.е. обеспечивать достижение запланированных результатов; когда организационные системы обладают гибкостью, т.е. способностью к оперативным изменениям в ходе своего осуществления. Названные требования могут быть реализованы только в том случае, когда организационная система управления обладает таким качеством, как устойчивость системы, т.е. свойством сохранять некоторое свое качество в процессе управления при наличии возмущений.

Рассмотрим более подробно указанные выше требования применительно к организационному управлению.

Характеристики

Список файлов диссертации