Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода (778757), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Технология

• Нижняя граница: результат, начиная с которого сотрудник может рассчитывать на бонус. Как правило, в качестве нижней границы выступает пессимистичный сценарий развития, или точка безубыточности, или результаты предшествующих периодов (последнего или средние за несколько периодов). Может определяться технологическими, финансовыми и коммерческими ограничениями Компании.

• Плановое значение: результат, который Компания считает требуемым. Плановое значение определя-ется бизнес-планом, базовым сценарием развития, трендом развития отрасли или конкретного игрока на рынке («не хуже»).

• Вызов: результат, который может быть достигнут при сочетании инициативы исполнителей и благо-приятного развития ситуации. В качестве вызывного значения часто используют оптимистичный сце-нарий развития, параметры лучших компаний (на основе бенчмаркигового исследования)

Результат: документирование и утверждение целевых значений, перечня поддерживающих инициатив.

Возможные трудности

• Установление недостижимых планок.

• Установление заведомо выполнимых планок.

• Невозможность оперативного расчета и/или мониторинга КПЭ (отсутствие требуемых регистров управленческого учета).

• Нет данных для определения планок КПЭ (неполнота информации или ее полное отсутствие).

• Невозможность рассчитать значения по самой природе показателя.

Способ преодоления

• Обязательная разработка комплекса краткосрочных мероприятий (индивидуальных или групповых/командных) инициатив на период, направленных на достижение плановых и вызывных значений.

• Включение мероприятий в годовой бюджет (обеспечение ресурсами).

• Использование экспертных оценок с последующей корректировкой планок по результатам мониторинга.

ШАГ 7. МОНИТОРИНГ

Цель. Мониторинг достижения целевых значений КПЭ в течении периода.

Технология

• Отслеживание значений КПЭ в течение периода мониторинга.

• Фиксация значимых событий, степени и направления их воздействия.

• Внесение оперативных корректировок в стратегические планы (при необходимости).

• Подведение итогов в оговоренные моменты (промежуточных и окончательных).

Возможные трудности

• Отсутствие культуры планирования и исполнения.

• Сложная процедура сбора и анализа информации.

• Отпуск процедуры на «самотек»

Способ преодоления

• Разработка и утверждение регламента планирования и мониторинга.

• Указание четких сроков предоставления результата и ответственных за него.

• Внедрение системы управления на основе КПЭ

• Требовательность и заинтересованность во внедрении системы со стороны высших руководителей.

2.4. Разработка организационных методов повышения эффективности системы управления компанией

Одной из наиболее сложных задач, возникающей в ходе разработки СУЭ, является проведение балансировки системы КПЭ по их значениям. Сложность заключается в том, что необходимо не только сформировать согласованную систему КПЭ, что достигается за счет использования той или иной концепции стоимости предприятия, но и достичь разумного компромисса по желаемой направленности и динамике (скорости) изменения каждого из показателей. Ситуация еще больше осложняется в случае сложной динамики показателей по стратегическим горизонтам – например, когда сначала какой-либо показатель (общая направленность которого -- увеличение) должен снижаться, а в последующие периоды расти.

Для решения указанной проблемы могут использоваться самые разнообразные инструменты – от экспертных оценок, до сложного имитационного моделирования. На практике, на наш взгляд, удобнее использовать более простые факторные модели, включающие в себя весь разработанный набор КПЭ. Основная цель использования такой модели – проверить набор КПЭ на согласованность именно по значениям и тенденции их изменения, т.е. провести анализ устойчивости предложенной СУЭ.

Моделирование поведения устойчивости базируется том, что при стратегическом управлении эффективностью организации формируется такое состояние компании (стратегия), которое позволяет говорить об устойчивости компании в долгосрочной перспективе.

Это равносильно утверждению, что критерий устойчивости I компании находится в коридоре допустимых значений

 I = I₂ –I₁

В качестве критериев могут выбираться максимум интегральной прибыли, минимум интегральных издержек, максимум совокупного денежного потока, максимум стоимости компании.

Рассмотрим вариант построения целевой функции на основе критерия «интегральная прибыль».

В качестве целевой функции принимаем функцию вида:

где

-- интегральные доходы предприятия от деятельности компании за период равный стратегическому горизонту T, построенные на основе всех переменных, входящих в разработанный набор КПЭ,

-- интегральные затраты предприятия за тот же период (включая как операционные, так и инвестиционные затраты), также построенные на базе входящих в систему КПЭ переменных.

Это в свою очередь означает, что доходы предприятия должны быть максимальны, а затраты (в том числе и на обеспечение устойчивости) – минимальны.

Максимизация должна осуществляться при ограничениях:

где N_i,t – объем выпуска (оказания услуг) i-го вида в периоде планирования t, C_i,t – переменные издержки на продукцию (услуги) i-го вида в периоде t;

Ft – постоянные (общехозяйственные и административные) издержки за период t;

M_C,T M_F,T – утвержденные (или максимально возможные) бюджеты производственных и административных издержек в период t (с нарастающим итогом)

Далее проводится декомпозиция членов целевой функции на элементарные составляющие, совпадающие с таковыми в утвержденном наборе КПЭ.

Представленный набор элементарных составляющих может быть исследован на взаимное дополнение на основе базовой модели бизнес-процессов. Пример построения подобной матрицы приведен на рис. 2.16. Данная матрица составлена для нефтяной компании (направление «Добыча») и позволяет выявить взаимосвязи между бизнес-процессами, целями и КПЭ. В заголовках строк и столбцов перечислены основные бизнес-процессы, на их пересечении – информация что является важным результатом для процесса, указанного в заголовке строки, получаемым от бизнес-процесса, указанного в заголовке столбца. Анализ указанных задач, а также ожиданий акционеров и менеджеров компании (приведенных в нижних строках матрицы), позволяют выявить приоритетные КПЭ, являющимися «драйверами» для проведения расчетов всех остальных КПЭ (процедура согласования КПЭ по значениям). Типы КПЭ также указаны в нижних строках матрицы. Таким образом, интегральный анализ финансово-материальных потоков, позволяет финализировать процесс согласования КПЭ, определить и уточнить зоны ответственности и особенности межфункционального взаимодействия в рамках компании.

В качестве альтернативного способа согласования КПЭ по их значениям может быть использована финансовая структура компании. Таким образом, в целевой функции выделяются КПЭ, относящиеся к выделенным центрам финансовой ответственности, и КПЭ, свидетельствующие о результативности работы компании в целом.

В цикле анализа с использованием указанной целевой функции происходит поиск ответов на вопросы типа «что произойдет с компанией, если по всем КПЭ будет достигнуто плановое значение?», «что произойдет, если будет достигнуто максимальное значение?» и т.д. Исследование последствий позволяет вовремя скорректировать целевые значения по каждому показателю и их допустимый разброс. В более сложных ситуациях могут быть пересмотрены тренды значений показателей и их динамика. В противном случае, возможен конфликт интересов отдельных менеджеров, приводящий к падению эффективности деятельности. Например, установка жестких рамок по снижению операционных затрат для подразделений, отвечающих за производство, может войти в противоречие с требованием увеличения объемов реализации продающими подразделениями, ввиду того, что при росте объемов и масштабов бизнеса невозможно сохранить прежний уровень переменных (операционных) издержек.

Рис. 2.16. Матрица проверки в соответствии с целевой функцией на примере нефтяной компании

Для того, чтобы осуществить равновесное движение доходов и затрат с целью конечного получения интегрального значения прибыли, необходимо определить те моменты времени, в которые следует начинать вложения финансовых ресурсов в инновации, производство и разработку того или иного вида продукции.

В работе разработана схема логической последовательности решения задач на этапе стратегического планирования с указанием методов их решения. Стратегия, которую выбирает предприятие, должна с одной стороны, отражать методологию планирования и проведения в жизнь намеченных целей, и, с другой стороны, отвечать на вопросы относительно того, где и каким образом должно конкурировать предприятие. Под стратегией понимается определенный способ или метод организации процесса достижения долгосрочных целей предприятия.

Основываясь на типах противоположенного стиля организационного поведения, предлагается рассматривать 2 типа стратегического планирования – статический и динамический. Статический тип стратегического планирования характеризуется движением «от достигнутого»; стратегии, относящиеся к этому типу направлены на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри ПСС, так и в ее взаимоотношениях с инфраструктурой. Этот тип используется, если в качестве ведущих аспектов стратегической цели выбраны: экономический или количественный. Используется, если необходимость изменений стала достаточно настоятельной. Большинство успешно работающих длительное время предприятий, в том числе и машиностроительного комплекса, используют этот тип стратегического планирования.

Динамический тип стратегического планирования характеризуется движением предприятия в сторону структурных изменений; стратегии этого типа направлены на прогнозирование будущих рисков, поиск новых возможностей, разработку многочисленных альтернатив, выбор из них наилучшей и т.д. Используется, если ведущими аспектами стратегической цели являются качественный и развития предприятия.

Типы стратегий определяет стиль поведения ПСС. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, от степени и скорости развития отрасли и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. В процессе разработки могут сочетаться две и более стратегий.

В работе рассмотрены стратегии в разрезе типов стратегического планирования; проведена их формализация.

В работе для каждой стратегии разработана формализованная постановка ее реализации, т.е. определены целевые функции (или критерии), необходимые ограничения и необходимые для решения исходные параметры, т.е. получена классификация.

Внедрение стратегий тесно связано с ресурсным обеспечением этого процесса, поэтому в работе разработана ЭММ управления ресурсным обеспечением реализации стратегий и определения эффективности этого процесса. Структурная схема ЭММ процесса ресурсного обеспечения реализации стратегии представлена на рисунке 2.17.

Рис. 2.17. Структурная схема ЭММ процесса ресурсного обеспечения реализации стратегии

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ПРЕДЛОЖЕННОЙ МОДЕЛИ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

3.1. Учет рамочных бизнес-условий и описание специфики компании

Объектом управления выступает группа производственно-сбытовых предприятий.

Основные участники группы и их взаимосвязь отражена на рис. 3.1.

Характеристики

Список файлов диссертации