Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода (778757), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

После проведенного анализа текущей ситуации на предприятиях группы, удалось выявить несколько существенных проблем:

• Низкая эффективность деятельности некоторых предприятий группы (ООО «ЛГОК» и ОАО «СМЗ»);

• Низкая управляемость предприятий;

• Непрозрачность для потенциальных инвесторов (финансовые средства можно привлечь только для ОАО «Сильвинит»);

В качестве возможного решения перечисленных проблем, а также, в целях повышения эффективности деятельности предприятий группы, предлагается создать интегрированную структуру, а именно – холдинг, и разработать для него эффективную систему управления.

Основная задача создаваемого холдинга - повышение эффективности экономической деятельности предприятий, а также повышение стоимости совокупного бизнеса, в том числе и для привлечения потенциальных инвесторов.

Более подробная характеристика двух ключевых предприятий группы (ООО «Минерал-груп» и ОАО «Сильвинит») приведена далее.

1. Схема взаимодействия предприятий внутри группы

Рис. 3.1. Схема взаимодействия предприятий внутри группы

ООО «Минерал Груп».

Основной вид деятельности - материально-техническое обеспечение производства предприятий группы;

С 1-го февраля 2005г. Компания ООО «Минерал Груп» начала операции по закупке сырья и материалов, комплектующих и оборудования для нужд 2-х предприятий группы: ОАО «Сильвинит» и ОАО «КМЗ».

В течение 2005 года ООО «Минерал Груп» было заключено более 400 договоров на поставку товарно-материальных ценностей;

Номенклатура освоенных товарно-материальных ценностей, комплектующих и оборудования, составляет более 600 товарных позиций, каждая из которых включает в себя сотни модификаций (Рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Основные товарные группы ООО «Минерал Груп»

В 2005 году компания работала со 140 поставщиками. Основными поставщиками товарных позиций являются предприятия пермской, московской, челябинской, свердловской, белгородской областей. Диаграмма регионального распределения поставщиков представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Распределение основных поставщиков по регионам.

Среднемесячный объём поставок за последнее полугодие составил 244.353.000 рублей. 90 % объема поставок пришлось на ОАО «Сильвинит» (218.004.733 рублей), и, примерно, 10 % на ОАО «КМЗ» (25.800.000 рублей). Благоприятная конъюнктура на рынке позволила существенно нарастить объемы поставок (рис. 3.4.).

Рис. 3.4. Динамика объемов поставок потребителям

Организационная структура ООО «Минерал Груп»

Организационная структура компании достаточно традиционна -- функциональная структура управления. Схема представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Организационная структура ООО «Минерал Груп»

Производственное предприятие (ОАО «Сильвинит»).

ОАО «Сильвинит» — современный горно-промышленный комплекс, в состав которого входят: три рудоуправления с законченным циклом производства, шахтостроительное управление, промышленный порт и управление железнодорожного транспорта.

Основные виды деятельности:

1. Производство и реализация (в том числе и на экспорт) минеральных удобрений и солей;

2. Транспортные перевозки, погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы;

3. Размещение отходов производства в подземных выработках;

Несмотря на негативные тенденции в отрасли, «Сильвинит» и его конкуренты («Уралкалий», «Еврохим») и уже сейчас пытаются усилить свои конкурентные преимущества, реализуя мощные инвестиционные программы.

В отрасли ОАО «Сильвинит» занимает второе место по производству минеральных удобрений.

Предприятие разрабатывает часть уникального Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей (другую часть осваивает ОАО «Уралкалий»). В целом, на долю компании приходится более 15% всех мировых запасов сильвинита - сырья для производства калийных удобрений.

В этом плане ОАО «Сильвинит» занимает положение, сходное с Газпромом, который контролирует порядка 16% мировых запасов газа.

Запасы сильвинита на лицензионных участках компании составляют 3.2 млрд. т (у ОАО «Уралкалий» – 4.3 млрд. т), что при текущем уровне добычи гарантирует ее деятельность в течение более чем 150 лет. Сроки действия имеющихся у компании лицензий заканчиваются в 2013 году. Однако, как правило, они автоматически пролонгируются в случае выполнения лицензионных соглашений.

Однако по-прежнему главным проблемным местом компании являются сравнительно высокие издержки на добычу сильвинитовой руды и извлечение из нее калия, поскольку участки рудного поля, на которых работает «Сильвинит» беднее калием, нежели участки «Уралкалия». Соответственно, любое увеличение объемов производства сопровождается неизменным и существенным ростом материальных затрат. Увеличение объемов производства «Сильвинита» и в дальнейшем будет происходить в тандеме с ростом материальных затрат.

Описание сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, представлен в таблице 14.

Таблица 14

SWOT- анализ компании.

В портфеле Сильвинита находятся следующие активы:

• ООО «ЛГОК»

• ОАО «Соликамский Магниевый завод»

• ОАО «Копейский машиностроительный завод»

• ООО «Минерал Груп» (была задумана как управляющая холдинговая компания, но пока момент выполняет только функции централизованного снабжения)

• Торговый дом ООО «Минерал Трейдинг»

Организационная структура ОАО «Сильвинит»

Организационная структура ОАО «Сильвинит» также достаточно традиционна для российских промышленных предприятий с советским прошлым. Организационная диаграмма представлена на рис.3.6. и 3.7.

Рис. 3.6. Укрупненная организационная структура ОАО «Сильвинит»

СКРУ - соликамское калийное рудоуправление

Рис. 3.7. Сокращенная организационная структура управления СКРУ ОАО "Сильвинит"

Расшифровка условных обозначений

СОФ - сильвинитовая обогатительная фабрика

ООГП – отделение отгрузки готовой продукции

ЦТС – центральная транспортная служба

ОТК – отдел технического контроля

ОМТС – отдел материально-технического снабжения

АХО – административно-хозяйственный отдел

АТЦ – автотранспортный цех

РСУ – ремонтно-строительный участок

ООТиТБ – отдел охраны труда и техники безопасности

ОГМ – отдел главного механика

ВИК – цех водоснабжения и канализации

ПТО – производственно технический отдел

ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория

РМЦ – ремонтно-механический цех

ОГЭ - отдел главного энергетика

АСУ – отдел автоматизированных систем управления

КИПиА – цех контрольно-измерительных приборов и автоматики

ОК – отдел кадров

ПЭО - планово-экономический отдел

ООТиЗ – отдел организации труда и заработной платы

Штаб ГО – штаб гражданской обороны

3.2. Формирования дерева основных бизнес-процессов и ключевых управленческих решений в динамике жизненного цикла организации

Выбор модели факторов стоимости бизнеса.

Сегодня, концепции управления стоимостью EVA, BSC и CFROI являются наиболее полными и перспективными.

Но, в российских условиях, ввиду несоответствия нашей бухгалтерской отчетности западным стандартам, часть показателей очень сложно корректно рассчитать. Из-за неполноты исходных данных возникает неоднозначность при расчете этих показателей, что склоняет к мысли о выборе другой, более «простой» концепции - модифицированной модели Дюпона - рентабельности собственного капитала - ROE.

Одним из преимуществ этой модели является то, что ROE эффективно учитывает степень влияния операционных, инвестиционных и финансовых решений на стоимость бизнеса.

Основной же недостаток - в том, что ROE рассчитывается на основе данных баланса, и компании могут, в какой-то мере, манипулировать результатами (недостоверность показателя).

Но насколько существенен данный недостаток в нашем случае?

Если данные баланса будут представлены в динамике, то точные значения ROE не так уж важны. Важнее, то, как этот показатель будет меняться во времени. Иными словами, если не нарушается методология подготовки отчетов, то динамика изменения ROE будет верно отражать состояние дел, а изменение значения ROE - будет ключевой информацией при принятии решений.

К тому же, показатель рентабельности капитала в последнее время стал более информативным, так как рынки стабилизировались, а инфляционное давление на цены снизилось.

И, наконец, менеджменту холдинга будет легче начинать с более «простого» показателя, а потом, на основе построенной системы управления стоимостью, переходить на более «сложные» модели: EVA, BSC, CFROIC и т.д.

Таким образом, в дальнейшем, будем опираться на анализ ситуации с позиций стоимости бизнеса и в качестве основного индикатора будем использовать поведение показателя рентабельности собственного капитала - ROE.

Эта модель является одной из наиболее отработанных моделей управления бизнесом. Модель успешно объединяет основные аспекты управления компанией: доходность собственного капитала и активов, а также позволяет оценить и спрогнозировать эффективность принятия операционных, инвестиционных и финансовых решений.

Для повышения ROE необходимо увеличивать прибыль при одновременном контроле величины собственного капитала (собственных средств и имущества предприятия). В данном случае имеется в виду в том числе и сокращение неэффективных и/или непрофильных активов.

Характеристики

Список файлов диссертации