Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода (778757), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Одновременно данная модель позволяет отследить ряд других показателей и выявить «узкие места».

Так, рентабельность собственного капитала сравнивается с возможностями получения дохода от вложения средств в банки, ценные бумаги или другое производство.

Существует три основных рычага управления показателем ROE, и, соответственно, стоимостью бизнеса:

• управление продажами

• управление имуществом

• управление кредитной политикой.

Проанализировав алгоритм формирования показателя ROE, сформулируем основные цели для создаваемого холдинга.

Разработка дерева целей холдинга.

Руководители предприятий, на различных этапах, могут придерживаться различных стратегий и ставить разные цели для развития бизнеса. В качестве целей могут выступать:

• Рост чистой прибыли в краткосрочной перспективе;

• Рост чистой прибыли в долгосрочной перспективе;

• Рост объема продаж;

• Рост выручки от реализации;

• Снижение себестоимости единицы продукции и т.д.

Но все это - промежуточные характеристики отдельных сторон (компонентов) деятельности предприятия.

И лишь стоимость (капитализация) бизнеса является интегральным показателем. Управление стоимостью (ее ростом) компании - это относительно новое направление, появление которого обусловлено интересами собственников.

Для собственников стоимость предприятия является единственным критерием оценки его финансового благополучия. Стоимость также является комплексным критерием, на основе которого оценивается эффективность управления бизнесом.

Ранее, в качестве основной, была выбрана концепция управления стоимостью - ROE .

Исходя из вышесказанного, сформулируем основную цель создания холдинга: рост стоимости бизнеса, в том числе и для привлечения инвесторов, за счет:

• Увеличения рентабельности собственного капитала - ROE;

• Обеспечения прозрачности и привлекательности для потенциальных инвесторов;

• Повышения эффективности информационных систем;

Основные точки роста стоимости холдинга можно представить в виде схемы (рис.3.8.)

Декомпозиция целей на основе 3-х главный направлений представлена на рисунках.3.9.-3.11.

Так как эти цели разрабатывались для конкретных предприятий – холдинга на основе ОАО Сильвинит, ООО ЛГОК, ОАО СМЗ и ОАО КМЗ, все они важны, но и среди них можно выделить приоритетные цели.

Приоритетными целями с учетом специфики деятельности холдинга являются: рост показателя ROE и повышение привлекательности для потенциальных инвесторов, третья же глобальная цель позволяет успешно реализовать первые две.

Рис. 3.8. Точки роста стоимости холдинга

Исследование сырьевой отрасли, в которой работает большинство предприятий, входящих в холдинг, позволяет сделать вывод о том, что рынок уже не является быстрорастущим. Следовательно, для роста ROE необходимо установить некий баланс между ростом объема продаж и снижением затрат. Рост же объема продаж должен быть обеспечен ростом объема производства, который, в свою очередь, может вырасти, в основном, за счет ввода новых производственных мощностей.

Снижение затрат - наиболее эффективно за счет снижения затрат на топливо и энергию, что достигается путем строительства собственных электростанций.

Кроме того, разработав дерево целей для холдинга, можно установить зоны ответственности отдельных предприятий, их подразделений и даже конкретных сотрудников.

Рис 3.9.- Дерево целей холдинга

Рис. 3.10 . Дерево целей холдинга(2)

Рис. 3.11. - Дерево целей холдинга(3)

3.3. Использование финансовой структуры для управления группой компаний с позиций денежного потока

Установление зон ответственности в холдинге.

До создания холдинга все цели выполнялись на каждом предприятии в отдельности, что приводило к невозможности выделить приоритетные цели для группы предприятий в целом.

При объединении группы предприятий в холдинг возникает возможность создания жесткой централизованной структуры с задачами сквозного планирования и контроля, «сверху вниз». В результате, появляется управляющая компания, которая контролирует все основные бизнес-процессы.

Предполагается достижение следующих результатов (таблица 15):

Кроме того, вместо «распыления сил и средств», мы получим возможность концентрации всех финансовых и людских ресурсов на главных направлениях

Добавим, что, если до реструктуризации, каждое из предприятий самостоятельно решало абсолютно все вопросы, не всегда располагая достаточно квалифицированным персоналом, то после реструктуризации, решение всех сложных, в т.ч., и стратегических вопросов, будет поручено управляющей компании, укомплектованной профессионалами гораздо более высокого уровня.

Установление общих целей для различных подразделений будет стимулировать сотрудничество, а не конкуренцию между ними; подразделения перестанут «тянуть одеяло на себя» и начнут работать в кооперации с другими, добиваться общей цели, что повысит эффективность работы всех подразделений и холдинга в целом.

На рисунках 3.3.1-3.3.3 распределены зоны ответственности, согласно целям, поставленным перед холдингом.

Таблица 15.

Результаты преобразований.

Ответственные подразделения и менеджеры определялись следующим образом: цели самого нижнего уровня ставились отделам, которые должны обеспечить достижение этих целей. Как правило, на одну цель приходилось несколько отделов. Цели следующего, более верхнего уровня, выполнялись только теми, кто нес ответственность за их исполнение, а те, кто помогал им в этом оставались на нижних целях.

В результате был получен интересный результат: за все 3 глобальные цели должен отвечать финансовый директор и его департаменты. Это объясняется тем, что главная цель - увеличение стоимости компании, и кто как не главный специалист по финансам должен отслеживать ее исполнение.

При этом остальные подразделения холдинга отнюдь не простаивают и тоже работают на достижение главной цели; более того сама структура холдинга (рис. 3.3.4) была построена исходя из дерева целей/задач: каждая задача нижнего уровня порождала отдел, отделы сливались в департаменты, на основных направлениях появлялись заместители ген. директора и т.д.

Вроде бы непричастными остались только вспомогательные структуры: АХО, секретариат, служба безопасности и т.п., однако и они, обслуживая основные отделы, работают на достижение главной цели.

Рис. 3.3.1 - Распределение зон ответственности между подразделениями холдинга

Рис. 3.3.2 -Распределение зон ответственности между подразделениями холдинга(2)

Рис. 3.3.3 - Распределение зон ответственности между подразделениями холдинга(3)

Расшифровка условных обозначений.

ГД - генеральный директор

ФД - финансовый директор

КД – коммерческий директор

ПД – директор по производству

ДОВ – директор по общим вопросам

ДР – директор по развитию

ДСтр – директор по капитальному строительству

ДГ – директор по геологии

ДПр – департамент по производству

НДПр – начальник департамента по производству

ПТО – производственно технический отдел

ОГЭ – отдел главного энергетика

ОГМ – отдел главного механика

АСУТП – отдел по автоматизированным системам управления технологических процессов

ООТ - отдел охраны труда

УКС –управление капитального строительства

НУКС - начальник управления капитального строительства

ДРН – департамент разработки недр

НДРН – начальник департамента разработки недр

ДРЗ – департамент рационального землепользования

ОГМШ – отдел главного маркшейдера

ОЭ – отдел экологии

ОН - отдел недропользования

ДСн – департамент снабжения

НДСн – начальник департамента снабжения

ОМТС – отдел материально технического снабжения

ПАО – планово-аналитический отдел

ДСб – департамент сбыта

НДСб – начальник департамента сбыта

ДЛ – департамент логистики

НДЛ – начальник департамента логистики

ОЛТ – отдел логистики транспорта

ОЛС - отдел логистики складского хозяйства

ДМ – департамент маркетинга

НДМ – начальник департамента маркетинга

ДФ – департамент финансов

НДФ – начальник департамента финансов

ОФП – отдел финансового планирования

ПЭО – планово-экономический отдел

ОФУ - отдел финансового учета

ДИТ – департамент информационных технологий и связи

НДИТ – начальник департамента информационных технологий и связи

ОКИС - отдел корпоративных ИТ систем

ОИТ – отдел ИТ

ОС – отдел связи

ДПер – департамент по персоналу

НДПер – начальник департамента по персоналу

ОК – отдел кадров

ОТИЗ – отдел труда и заработной платы

ДБ – департамент безопасности

ДПП – департамент перспективных проектов

НДПП – начальник департамента перспективных проектов

ДСОБ – департамент по связям с общественностью

НДСОБ – начальник департамента по связям с общественностью

ЮД- юридический департамент

Однако, одного распределения зон ответственности недостаточно, руководитель должен знать, как оценить вклад каждого подразделения холдинга в достижение главных целей компании.

Для этого предлагается ввести систему контрольных показателей, которая представлена в виде матрицы ответственности (см. таблицу 16 и 17)

Исходя из полученной матрицы можно построить и организационную структуру, полностью отвечающую поставленным целям (см. рис 3.3.4)

Т

14

аблица 16

Матрица ответственности и контрольных показателей

Таблица 17

Характеристики

Список файлов диссертации