Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода (778757), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Эффективность. Несмотря на то, что существует большое количество различных определений понятия «эффективность», в первую очередь, под эффективностью понимается соотношение эффекта (результата) к величине затрат, обусловивших его получение. Только в том случае, когда достигается положительный эффект на вложенные затраты можно говорить об успешном функционировании системы управления.

Результативность. При оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения. Требование эффективности организационного управления отвечает на вопрос соответствия реальных (фактических или ожидаемых) результатов процесса управления требуемым или, иными словами, степени достижения цели управления. Только достаточно результативный процесс управления является необходимым условием эффективности. Способность предприятия достигать запланированных целей безусловно является важным компонентом оценки эффективности управления.

Гибкость. Гибкость управления – одно из необходимых, но недостаточных условий эффективности управления. Под гибкостью понимается способность предприятия изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Т.е. процессы управления должны обладать способностью к оперативным изменениям в ходе своего осуществления.

Гибкость процессов обеспечивается:

• повышением уровня управляемости процессом, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

• гибкостью структуры системы, осуществляющей данный процесс;

• информативностью процесса, обеспечивающей полноту и своевременность поступления информации;

• восприимчивостью процесса к воздействиям со стороны субъекта управления;

• оперативностью процесса, обеспечивающей своевременность изменений;

• формирование многовариантных структур реализации процесса;

• интервальностью значений длительности процесса и его отдельных стадий.

Устойчивость. Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале – неограниченного) периода времени. Под устойчивостью функционирования процесса понимают способность процесса сохранять (или наращивать) и восстанавливать свои качества в условиях внешних и внутренних возмущений. При оценке устойчивости необходимо устанавливать показатели свойств процессов, значения которых необходимо сохранять и определять степени влияния на эти показатели различных возмущений.

Таким образом, мы приходим к следующей модели управления стоимостью предприятия. Стоимость предприятия определяется его способностями генерировать денежный поток в настоящее время и оценками перспектив дальнейшего сохранения и/или наращивания денежного потока (рис. 2.15). В качестве центрального элемента (наиболее обобщенного КПЭ верхнего уровня) можно использовать любую из рассмотренных ранее концепций.

Использование данной модели для управления эффективностью компании (планирование, мониторинг, контроль, мотивация) можно проиллюстрировать на алгоритме разработки КПЭ в соответствии с данной моделью.

Назначение алгоритма -- планирование целевых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) на период 5 лет.

Ежегодное планирование осуществляется по следующему алгоритму.

• Установление (проверка) целевых значений КПЭ на последний период стратегического горизонта — идеальный конечный результат (ИКР).

• Фиксация текущего значения по всем КПЭ (мониторинг)

• Установление и верификация основных стратегических событий на временной шкале. При выполнении процедуры скользящего (rolling) планирования выполняется проверка наступления соответствующих событий и достигнутых результатов.

• Установление динамики значений КПЭ на всем временном горизонте (от текущего момента до конечного момента в будущем).

Рис. 2.15. Модель стоимости предприятия на основе инвестиционного подхода.

• Установление (выбор) приоритетов КПЭ на ближайшую перспективу (1 год), с возможным установлением весов показателей и разделением показателей на индикативные и мотивационные (необходимые и достаточные).

• Проверка сбалансированности значений КПЭ между собой с учетом реализуемых инициатив, достигнутых результатов, ограничений по бюджетам и на основании выбранных приоритетов. При необходимости — изменение целевых значений КПЭ.

• Фиксация плановых значений показателей, установление планок «порог» и «вызов».

• Мониторинг достижения целевых значений КПЭ в течении периода.

Рассмотрим указанные шаги более подробно

ШАГ 1. ВЫРАБОТКА ИКР

Цель. Установление (проверка) целевых значений КПЭ на последний период стратегического горизонта — идеальный конечный результат (ИКР).

Технология.

Для установления ИКР необходимо провести аудит следующих документов:

• Стратегия Компании (как общая, так и по функциональным направлениям).

• Стратегический бизнес-план на требуемую перспективу (или ряд годовых бизнес-планов).

• Достижения и сложности за предыдущий период мониторинга.

• Зафиксированные цели и приоритеты в HR-блоке.

На основе анализа формулируется (корректируется) ИКР с фиксацией количественных или измеримых значений (цели должны удовлетворять критериям SMART) («На основании чего мы поймем, что мы достигли цели?»)

Возможные трудности

• Цели нечетко сформулированы или неразвиты.

• Образ результата расплывчат.

• Цели противоречат друг другу

Способ преодоления

При противоречии целей

• Уточнение и балансировка целей с заинтересованными сторонами (держателями целей).

• При невозможности — использование в качестве проверочной цели более высокого уровня.

• Приоритет отдается документам с более высоким статусом.

• Выделение дополнительных критериев (например, ключевых факторов успеха) и оценка/ранжирование целей по ним.

При нечеткости целей или результата

• Переформулировать цель/результат в соответствии с требованиями SMART.

• Критическое переосмысление цели.

При неразвитости цели.

• Четкое установление значения лишено смысла.

• Использование вспомогательных инструментов для выработки ориентиров (опрос сотрудников о их представлениях о достижении цели, конкретизации проблемы).

• Использование качественных оценок.

ШАГ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОБЫТИЯ

Цель. Установление и верификация основных стратегических событий на временной шкале. При выполнении процедуры скользящего (rolling) планирования выполняется проверка наступления соответствующих событий и достигнутых результатов.

Технология

• Изучение ключевых вех на всем временном горизонте

• Анализ предлагаемых стратегических инициатив (стратегических планов)

• Фиксация результатов выполнения стратегических планов.

• Фиксация достигнутых результатов за прошлый период, а также произошедших событий, которые мо-гут повлиять на результаты будущих инициатив.

• Расстановка стратегических результатов и событий на временной оси.

• Установление причинно-следственной взаимосвязи планов, событий и результатов.

• Обязательная проверка согласованности планов, а также инициатив между собой (горизонтальное и вертикальное согласование планов по времени).

Итог: получение «истории стратегии»

Возможные трудности

• Недостаточная коммуникация со всеми участниками команды (блоками Компании).

• Ошибки в установлении причинно-следственных связей.

• Излишне оптимистичный или не реалистичный взгляд на развитие событий.

• Отсутствие сценариев развития Компании и выделенных точек проверки на переходы между сценариями (наличие четких критериев).

Способ преодоления

• Выделение нескольких горизонтов для облегчения рассуждений.

• Построение причинно-следственных связей «снизу вверх», начиная с наиболее отдаленной перспективы («Если мы хотим достичь этого через 5 лет, то что мы должны иметь к концу 4-го года?»).

• Ответ на вопрос, насколько данная цель/событие связана со всеми другими? («Мы хотим достичь этой цели чтобы ее реализация способствовала реализации других целей?»)

• Использование вспомогательного инструмента — матрицы «Причина-следствие» (взаимосвязи между отдельными целями и событиями). Структура матрицы: в заголовках строк и столбцов перечислены цели и события, а на пересечении (т.е. для комбинации целей) указывается направление действия и его интенсивность (ответ на вопрос «Если мы достигнем цели «А», какое влияние это окажет на достижение цели «В» — интенсивность и направление действия?)

• Последующая концентрация внимания только на наиболее сильных взаимосвязях (избегать избыточных взаимосвязей!)

• Фиксация достигнутых результатов в письменной форме.

ШАГ 3. ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЯ КПЭ

Цель. Установление динамики значений КПЭ на всем временном горизонте (от текущего момента до требуемого момента в будущем).

Технология

• Выделение отдельных отрезков для установления КПЭ из всего стратегического периода (например, годовых).

• Установление набора показателей для каждого из отрезков (с учетом результатов, полученных на Шаге 2!). Наборы показателей могут измениться от отрезка к отрезку и/или меняться значимость («вес») КПЭ.

• Верификация стратегических мероприятий, запланированных на данный период, с точки зрения их влияния на параметры, используемые при расчете КПЭ.

• Принятие решений как будет меняться тот или иной КПЭ (постепенно или «скачкообразно», монотонно или разнонаправлено).

• Установление основных вех в каждом отрезке.

• Возможен возврат к данному Шагу после Шагов 4 и 5!

Возможные трудности

• Не все цели могут достигаться одновременно.

• Цели оказывают существенное влияние друг на друга.

• Результат зависит от выбранного сценария развития.

Способ преодоления

• Использование принципа «прошлое предшествует будущему».

• Использование результатов Шага 2 и карточек КПЭ, описывающих их расчет.

• Конечный выбор зависит от понимания стратегии менеджментом Компании.

• Возможно согласование целей (и КПЭ их измеряющих) за счет правильного подбора всех трех планок, а не концентрация только на значении «план».

ШАГ 4. ПРИОРИТЕТЫ

Цель. Установление (выбор) приоритетов КПЭ на ближайшую перспективу (1 год), с возможным установлением весов показателей и разделением показателей на индикативные и мотивационные (необходимые и достаточные).

Технология

• Рассмотрение списка КПЭ на каждом отрезке и принятие решения о зоне ответственности за каждый показатель («Кто отвечает за данный КПЭ?»).

• Совместное (ответственным лицом и контролером) выделение из списка показателей которые обязательно должны быть улучшены (мотивационных), и показателей, для которых на данном временном интервале важно неухудшение (сохранение значения) — индикативных.

• Дополнительно возможно ранжирование мотивационных показателей по значимости или установление для них весов.

Возможные трудности

• Несогласованные приоритеты в КПЭ.

• Расхождения со стратегическими задачами.

• Стимулирование негативного поведения сотрудников

Способ преодоления

• Учет поведенческих эффектов при увязывании целевых значений КПЭ с системой мотивации.

• Совместная выработка приоритетов КПЭ в связке ответственный -контролер (руководитель).

• Защита решения перед вышестоящим руководителем (руководитель контролера).

• Проверка результата на соответствие выводам и требованиям, поученным на шагах 1-3.

ШАГ 5. СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Цель. Проверка сбалансированности значений КПЭ между собой с учетом реализуемых инициатив, достигнутых результатов, ограничений по бюджетам и на основании выбранных приоритетов. При необходимости — изменение целевых значений КПЭ.

Выполняется одновременно с Шагом 6. Возможен возврат на более ранние шаги.

Технология

• Анализ установленных значений КПЭ, их приоритетов между собой.

• Изучение предлагаемых инициатив на взаимодополнение, согласованность и непротиворечивость.

• Анализ набора КПЭ на пересечение зон ответственности и возможное деструктивное поведение исполнителей

Возможные трудности

• Целевые значения КПЭ первого года должны быть идентичны детализированным плановым значениям будущего года (соответствие бизнес-плану Компании).

• КПЭ взаимопротиворечат друг другу.

• Направление улучшения КПЭ непонятно.

Способ преодоления

• Использование в качестве основы планирование модели бизнеса Компании (логическая взаимосвязь целей и средств их достижения).

• Изменение зон ответственности за КПЭ (возможно использование технологии разделения Компании на центры ответственности).

• Построение дерева КПЭ на основе модели факторов стоимости.

• Анализ поведения всего набора КПЭ при различных сценариях развития событий в Компании.

• Ответ на вопрос: «Что произойдет с Компанией, если все КПЭ достигнут значения «порог»/«вызов»?

• Изменение состава, приоритетов или целевых значений КПЭ на данном временном отрезке.

• Замена одного КПЭ на другой (более адекватный текущей ситуации).

• Интеграция нескольких КПЭ в один более общий (как правило, финансовый) показатель.

• Декомпозиция одного КПЭ на несколько более частных.

ШАГ 6. ПЛАНКИ КПЭ

Цель. Фиксация плановых значений показателей, установление планок «порог» и «вызов».

Характеристики

Список файлов диссертации