masha (1231112), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Таблица 2.16 - SWOT-анализ деятельности по СЗХ

В результате проведенного стратегического анализа предприятие ООО РКФ «Призма» располагает необходимыми данными для формирования системы целей и для выбора соответствующей стратегии развития.

Генеральная цель существования предприятия ООО РКФ «Призма», его миссия сформулирована так: «Удовлетворение потребностей предприятий и организаций в области весоизмерительных систем учета продукта путем оказания качественных услуг».

Анализ микро- и макросреды предприятия позволил определить горизонты стратегического планирования, т.е. сформулировать основные цели деятельности ООО РКФ «Призма»:

• повысить общий годовой объем оказанных услуг в 2016 г. на 15 %;

• увеличить долю рынка предприятия на 5 %.

Поскольку предприятие осуществляет свою работу по нескольким СЗХ, что было рассмотрено ранее, необходимо для каждой из них определить стратегические цели.

Передвижные весы:

• закрепиться на рынке и сохранить рыночную долю на уроне 8 %;

• выйти с данным видом услуг на рынки других регионов.

Весы вагонные:

• довести общую долю рынка до 30 %;

• проводить реконструкцию весов в вагонные тензометрические.

Весы автомобильные:

• увеличить долю присутствия на рынке до 24 %;

• проводить реконструкцию весов в тензометрические автомобильные весы.

Тензометрические весы;

• сохранение высоких темпов роста.

• увеличение доли присутствия на рынке до 31 %.

• освоение новейших технологий ведущих российских фирм в области тензометрического оборудования с целью завоевания конкурентного преимущества.

Крановые весы.

• увеличить долю рынка до 15 %.

В целом, можно сделать вывод, что ООО РКФ «Призма» работает с прибылью, наблюдается положительная динамика выручки от реализации услуг. При этом, в процессе анализа определено, что на протяжении всего анализируемого периода у организации неустойчивое финансовое состояние.

В процессе оценки рынка сбыта и конкурентов ООО РКФ «Призма» сделан ряд выводов.

Выявлено, что основными потребителями услуг являются государственные предприятия г. Уссурийска. Наибольший рост спроса на предоставляемые предприятием услуги наблюдался у предприятий-клиентов малого и среднего бизнеса. Требования любых заказчиков удовлетворяются ООО РКФ «Призма» в полном объеме и в соответствии с современными новейшими технологиями, поэтому у заказчиков нет необходимости обращаться к услуга других организаций.

Выявлено, что основными конкурентами для ООО РКФ «Призма» являются две организации, постоянно занимающиеся производством услуг в области весоизмерительного оборудования (установка, наладка, обслуживание).

При этом определено, что данные предприятия специализируются только на работе с определенным видом весоизмерительного оборудования – передвижные товарные весы, автомобильные весы и настольные весы для торговых предприятий в различных районах Приморского края («Мастер» и «ТСК»).

В целом, проанализировав микро- и макросреду предприятия можно сделать вывод, что основными целями деятельности ООО РКФ «Призма» на ближайшую перспективу будет повышение общего годового объема оказанных услуг и увеличение доли рынка предприятия.

31ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Экономическая оценка мероприятия

Для повышения эффективности работы предприятия предлагается ряд мероприятий. Исходя из вышеназванных стратегических целей, можно сформулировать тактические, ориентированные на годовое развитие.

Передвижные весы - заключение договора о сотрудничестве с ЗАО »Вес-Сервис», г. С.-Петербург на поставку запасных частей.

Вагонные весы:

• заключить договор о создании сервисного центра с управлением железной дороги;

• освоить новую технологию фирмы «Автоматик» по реконструкции весов (провести обучение персонала);

• заключить договор с фирмой «Петровес» об официальном дилерстве ООО РКФ «Призма» в Приморском крае.

Автомобильные весы:

• освоить новые технологии фирмы «Тензо-М» по реконструкции весов;

• провести обучение персонала (1 человек) на базе фирмы «Тензо-М» (филиал в г. Уссурийске);

• закупить оборудование для проверки тензометрических датчиков весов.

Тензометрические весы:

• заключить договор о сотрудничестве с ООО «Компьюлинк» в области программного обеспечения;

• разработать программное обеспечение взвешивания металлолома.

Крановые весы:

• арендовать стенд для проверки крановых весов фирмы ГК «ФизТех»;

• рассмотреть вопрос о замене германских тензодатчиков на тензодатчики российского образца;

• рассмотреть вопрос о поставке крановых весов фирмы «Петровес».

Далее, необходимо выбрать стратегию развития предприятия.

Эффективность стратегического управления предприятием определяется двумя основными моментами: правильностью выбора стратегии и ее реализацией. В силу индивидуальности каждой организации ее стратегия должна включать специфические особенности. Тем не менее, существует несколько общепринятых классификаций стратегий.

Предприятие всегда выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все стратегии, которые в реальности реализует предприятие, являются модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных состояниях внутренней и внешней среды.

В зависимости от субъекта реализации стратегии различают: корпоративную стратегию - стратегию предприятия в целом; портфельную стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на :

• приобретение в новых отраслях;

• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

• постепенный выход из нежелательных отраслей;

• продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

• создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятие.

Корпоративная стратегия или деловая состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.

Процесс разработки стратегии включает:

• определение миссии организации;

• конкретизацию видения организации и постановку целей;

• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

В зависимости от этапа жизненного цикла отрасли, в которой функционирует предприятие, различают следующие стратегии:

Рост. Эта стратегия применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией. Вариантами стратегии роста является внешний рост - увеличение производственной мощности, поглощение мелких конкурентов и внутренний рост - значительное расширение ассортимента продукции.

Ограниченный рост. Эту стратегию реализуют предприятия стабильно развивающихся отраслей со сложившейся технологией. При этом целью является улучшение уже достигнутого состояния. Стратегия ограниченного роста является самой простой и наименее рискованной, если текущее состояние удовлетворяет руководство.

Сокращение. Такая стратегия принимается к реализации, если отрасль становится малоперспективной и показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие корректировки текущей стратегии не изменяют этой тенденции. Результатом реализации стратегии сокращения является ликвидация или перепрофилирование либо неэффективных производств, либо предприятия в целом.

Комбинированная стратегия. Этого типа стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Стратегия является комбинацией вышеуказанных типов - ограниченного роста, роста, сокращения. Например, если предприятие планирует ликвидировать одно из своих производств и освоить совершенно новое, то его стратегия представляет собой сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.

Корпоративная стратегия расширения рынка ведет свое происхождение непосредственно от стратегии портфельного планирования, разработанной компанией BCG. Основные идеи подхода расширения рынка заключаются в стремлении увеличить долю рынка в сегментах, на которых выполняются операции, близкие к тем, которые фирма выполняет сейчас и где у фирмы будет возможность разделить часть издержек, использовать те же навыки или покупателей.

Можно выделить несколько важных практических моментов, которые являются следствием использования матрицы BCG и портфельного планирования:

– доля рынка, которой обладает фирма. В большинстве случаев высокая доля рынка гарантирует высокую рентабельность фирмы. Если это не так, то бизнес является необычным, конкуренты ведут себя нерационально или в фирме (при низкой прибыли и высокой относительной доле рынка) неэффективный менеджмент;

– накопление денежных средств за счет прибыли бизнес-сегментов. Если этого не происходит, то, вероятно, причина кроется в неверном определении сегментов или неточном анализе прибыльности сегмента. В таком случае фирме рекомендуется сконцентрироваться на этих сегментах с высокой прибыльностью и направить на них большую часть инвестиций;

– высокорентабельный бизнес (тот, в который надо больше инвестировать). Это ниша с высокой относительной долей рынка и высоким темпом роста;

– лидерство на рынке. Если фирма не может быть одним из лидеров рынка, то ей следует выйти из этого бизнеса (продать или ликвидировать);

– продвижение к лидерским позициям из положения слабого последователя. Больше шансов на положительный результат существуют на рынке с высоким темном роста, однако и в этом случае смещение рыночного лидера – дело сложное, рискованное и дорогостоящее. Оно может потребовать больших инвестиций, чем планировалось. Затраченные усилия оправдываются, если фирма достигнет цели и станет лидером на рынке. Поэтому необходимо быть очень осторожным при принятии решения относительно того, за счет каких бизнесов (продуктов) фирма может стать лидером на рынке. Менее рискованной и часто более прибыльной является продажа этого бизнеса по очень высокой цене.

Корпоративная (организационная) стратегия расширения рынка подразумевает:

– склонность к рыночному лидерству большинства направлений бизнеса в портфеле фирмы;

– хорошую осведомленность о конкурентах и возможность управления ими, для того чтобы увеличить за счет них свою долю на приоритетных рынках;

– отказ от приобретения бизнесов, которые не входят в центральную приоритетную зону деятельности фирмы, имеющих общие характеристики, а если подобные направления бизнеса составляют значительную часть портфеля – постепенное избавление от них;

– расширение фирмы посредством увеличения доли рынка в имеющихся основных бизнесах и (или) вступление в смежные сегменты, в которых имеющиеся навыки и ресурсы могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

Стратегия расширения рынка подразумевает влияние центра, но она не обязательно требует каких-то существенных ресурсов центрального планирования. В действительности и логика, и опыт дают основания полагать, что стратегия будет наиболее успешной в том случае, если центр очень мал по размерам или его не существует вовсе, т.е. когда портфельная стратегия встроена в культуру фирмы и проявляется естественным образом во всех действующих бизнес-единицах.

Стратегия проникновения на рынок имеет своей целью максимально увеличить объем продаж и завоевать значительную долю рынка. Чтобы охватить максимально возможную долю рыночного пространства, компания устанавливает минимальные цены, а затем сокращает издержки производства и постепенно еще снижает цену. Предполагается, что завоевание большой доли рынка позволит компании в определенной степени контролировать рынок, создавая необходимую базу для продвижения продукта и противодействуя появлению конкурентов.Если фирма выбирает путь проникновения на новый рынок, то такую стратегию можно считать стратегий ниши. Это стратегия, с помощью которой можно выйти на определенный сегмент рынка и доминировать на нем. Если фирма обладает достаточными ресурсами, она может реализовать вертикальную стратегию маркетинга, означающую распространение контроля над все большим числом функций маркетинга, от производства продукции до ее продажи конечным потребителям.

Если же речь идет о выведении на рынок нового товара, следует решать задачу времени выхода на рынок, т.е. выйти на рынок первым либо быть на рынке раньше или позже, чем планировалось. Чтобы быть на рынке первой, фирма должна быть уверена, что ее продукция обладает новизной, более полно удовлетворяет потенциальную потребность целевого рынка и отличается от товаров конкурентов. Это дает возможность фирме воспользоваться своим положением, получая монопольную прибыль. Направляя часть прибыли на дополнительное продвижение, на создание новых каналов распределения, фирма выставляет определенные барьеры проникновению на этот рынок конкурентов.

Характеристики

Список файлов ВКР