разработка планового бюджетапроизводства дистанции пути (1230505), страница 2
Текст из файла (страница 2)
В узком смысле бюджетирование – финансовое планирование в компании, в рамках которого составляется прогноз трех финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс).
В расширенном смысле бюджетирование – технология хозяйственного планирования, в рамках которой в компаниях с определенной периодичностью составляется совокупность финансовых и операционных бюджетов (см. рис. 1), представляющих собой совокупность планов хозяйственной деятельности компании.
В широком смысле бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью компании; в рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых компанией.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п. (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 – Классификация бюджетов
К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Бюджеты также классифицируются на долгосрочные и краткосрочные.
В западной практике долгосрочным считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более 1 года.
По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными – от полугода до года.
Часто в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования [7].
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью, даже в случае экономии. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом предусматривают такую систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В России наиболее часто используются статичные бюджеты, в таких бюджетах цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т. п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны (милиции) и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Типизация бюджетов дает основание для проектирования рациональных систем бюджетного управления [9].
Основные компоненты системы бюджетирования ОАО «РЖД». Бюджетное управление ОАО «РЖД» базируется на следующих основных компонентах.
1. Финансовая структура, ядро которой составляют центры финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности представляет собой структурное подразделение или совокупность структурных подразделений ОАО «РЖД» (департамент центрального аппарата ОАО «РЖД», железная дорога в целом, отделение железной дороги, завод и т. д.). Для каждого центра финансовой ответственности определяются формы бюджетного планирования и контроля, регламенты их исполнения, а также процедуры взаимодействия с другими центрами финансовой ответственности в рамках системы бюджетного управления.
2. Формы бюджетного планирования и контроля являются основой системы бюджетирования ОАО «РЖД». Они представляют бюджеты следующих типов:
– операционные бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в натуральном исчислении, используются для расчета необходимого объема товара, работы или услуги. Примером операционного бюджета является бюджет себестоимости территориального филиала ОАО «РЖД»;
– финансовые бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в денежном исчислении, используются для расчета дохода, выручки, затрат и финансового результата. Примером финансового бюджета является бюджет движения денежных средств ОАО «РЖД»;
– вспомогательные бюджеты. Используются для расчета специальных значений бюджетных показателей или как формы, фиксирующие промежуточные значения бюджетных показателей при расчетах.
3. Система бюджетного управления ОАО «РЖД» определена на нескольких уровнях (рис. 1.3) организационно-функциональной структуры ОАО «РЖД» и состоит из нескольких подсистем. Для каждого уровня организационно-функциональной структуры определена соответствующая подсистема бюджетного управления.
Рисунок 1.3 - Бюджетное управление ОАО «РЖД» по уровням управления
3.1. Формирование плана – методики и процедуры планирования и формирования плановых бюджетных показателей.
3.2. Формирование факта – методики и процедуры сбора и обработки информации для формирования фактических значений бюджетных показателей.
3.3. Консолидация – методики и процедуры консолидации бюджетных показателей по уровням управления и видам деятельности.
3.4. Контроль – методики контроля исполнения плановых бюджетных показателей, отслеживание расхождения плана и факта.
3.5. Корректировка – методики, процедуры и нормативы корректировки бюджетных показателей в текущем периоде.
4. Положения и регламенты, определяющие процесс бюджетного управления ОАО «РЖД».
5. Система обмена информацией с бухгалтерской и учетной системой ОАО «РЖД».
6. Система мотивации за исполнение целевых бюджетных показателей [10, 11].
Основные условия финансового планирования. Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования.
1. Планирование и прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно с более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив на основе профессионального опыта и, возможно, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия неосуществимо без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Формирование плановых и фактических значений бюджетных показателей. Плановые значения бюджетных показателей формируются различными способами. Показатели, учитываемые в рамках выполнения стратегических программ развития по направлениям деятельности
ОАО «РЖД», формируются соответствующими департаментами Центрального аппарата ОАО «РЖД» (Департамент экономики и стратегического развития, Департамент управления имуществом и т. д.) и передаются в Департамент текущего планирования и бюджетирования ОАО «РЖД» как целевые значения для определенных бюджетных показателей (объем грузовых перевозок, количество отремонтированных вагонов и т. д.). Другая часть плановых показателей получается путем распределения одного значения бюджетного показателя на несколько показателей (плановый общий объем перевозок в форме бюджета производства ОАО «РЖД» распределяется по формам бюджетов производства железной дороги (территориального филиала) для всех дорог).
Процесс формирования плановых показателей включает в себя следующие основные этапы:
– формирование первичных значений показателей объемов перевозок и выпуска продукции (объем грузовых перевозок, ремонтов, выпуска шпал, специальной дорожной техники и т. д.);
– формирование первичных значений показателей объемов затрат (фонд оплаты труда (ФОТ), топливо, материалы и т. д.), соответствующих запланированному объему оказания услуг и выпуска продукции;
– согласование значений показателей объемов перевозок и объемов выпуска продукции с целью выработки производственного плана (объемов оказания услуг и выпуска продукции), соответствующего производственным возможностям ОАО «РЖД» в текущем периоде. Этот процесс может иметь несколько итераций, пока не будут согласованы показатели объемов работ и затрат;
– утверждение бюджетов, содержащих согласованные показатели.
Исполнение и формирование фактических значений включает выполнение объема работ, обеспечивающего достижение запланированных значений показателей в текущем периоде (объем перевозок в месяц в рамках годового бюджета, реализация запланированного объема закупок, расхода топлива, производства промышленной продукции и т. д.). В течение учетного периода с повторяемостью шага планирования (для годового бюджета шагом планирования является квартал, для квартального – месяц, для месячного – декада и т. д.) для определенных показателей бюджета рассчитывается достигнутое в данном периоде его фактическое значение, после чего это значение заносится в соответствующую графу бюджетной формы для последующего анализа соотношения плана и факта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
