ДИПЛОМ ГОТОВЫЙ - копия (1222174), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий обще-национальной службой сбыта

Управляющий службой маркетинговых исследований

Управляющий по новым товарам

Управляющие региональными службами сбыта (4)

Управляющие зональными службами сбыта (24)

Районные управляющие по сбыту (192)

Торговые агенты (1920)

Рисунок 1.12 Организация по географическому принципу

Организация по территориальному типу характерна для компаний, торгующих на широких территориях. На рисунок1.12демонстрирует этот вариант: 1 управляющий государственной службой, занимающейся вопросами сбыта; управляющие по регионам - 4; управляющие зонами - 24; управляющие районного уровня - 192 и агент по торговле - 1920. При подобной организации торговые агенты, как правило, проживают в зоне обслуживания клиентов, они хорошо знакомы с ними и способны продуктивно работать с малыми временными и материальными затратами на поездки [9].

Организация по товарному производству характерна для компаний, производящих обширную товарную номенклатуру и/или большое количество брендовых товаров. Данный тип организации не может заменить функциональную организацию, это самостоятельный управленческий уровень. Товарное производство состоит в ведении управляющего товарной номенклатурой; под его началом состоят управляющие по товарным группам, которым подчиняются управляющие по товару, отвечающие за производство своего товара (рисунок 1.13). В обязанности каждого управляющего входит производственное планирование, контроль за его исполнением, а в отдельных ситуациях - пересмотр планов.

Организация по товарному производству характерна для компаний, производящих обширную товарную номенклатуру и/или большое количество брендовых товаров. Данный тип организации не может заменить функциональную организацию, это самостоятельный управленческий уровень. Товарное производство состоит в ведении управляющего товарной номенклатурой; под его началом состоят управляющие по товарным группам, которым подчиняются управляющие по товару, отвечающие за производство своего товара (см. рисунок 1.13). В обязанности каждого управляющего входит производственное планирование, контроль за его исполнением, а в отдельных ситуациях - пересмотр планов.

Вице-президент по маркетингу

Управляю-щий службой маркетинга

Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий по товарной номенклатуре

Управляющий службой маркетинговых исследований

Управляю-щий по новым товарам

Управляющие по группам товаров

Управляющие по товарам

Рисунок1.13 Организация по товарному производству

Используется на предприятиях, выпускающих резко отличающиеся между собой изделия или при настолько большом ассортименте выпускаемой продукции, что функциональная организация маркетинга просто не в состоянии обеспечить эффективное управление процессами.

Сегодня данный тип организации – широко распространенное явление, особенно на предприятиях пищевой отрасли, косметической и парфюмерной промышленности. Достоинства организационного типа по производству товаров: координация управляющим работы по товарной продукции в комплексе; управляющий, зная досконально процесс, оперативно отвечает на появление проблем; уделяется достаточно времени второстепенным марочным изделиям; служит хорошей школой при подготовке молодых специалистов, имеющих возможность пройти все виды оперативной деятельности компании.

В то же время отмечается ряд недочетов: возможны конфликты и разочарования (не хватает прав для исполнения обязанностей); узконаправленная деятельность касательно одного товара, не позволяет человеку стать профессионалом в функциональных сферах деятельности; зачастую управленческая система по товарному производству обходится дороже предполагаемого изначально.

Существует так же организация по товарному производству. Огромное количество фирм реализуют продукцию на отличающихся по типу рынках. Подобная организация применима тогда, когда у различных рынков выделяются отличающиеся потребительские привычки, требования. Этот организационный тип сходен с предыдущим – по товарному производству (рисунок 1.13). Управляющим по рыночной работе осуществляется руководство управляющими по отдельным рынкам. В обязанности управляющего рынком входит также планирование сбыта на перспективу и год. Основным преимуществом данного варианта является то, что фирма работает соотносительно с потребностями покупателей, составляющих определенные рыночные подразделы. Во многих компаниях идет перестройка именно на этот организационный тип.

Говоря об организации по товарно-рыночному типу, можно упомянуть, что компании, реализующие большую линейку продукции, сталкиваются с проблемой: использовать систему организации по товарному производству (управляющий должен хорошо разбираться в разнообразных рынках) или по рыночному типу (управляющий должен хорошо ориентироваться в большом разнообразии продукции, поставляемой потребителю). При этом допустимо применение матричной организации, когда у фирмы имеется и специалист по рынку, и отдельно - по продукции.

Подавляющим числом управляющих поддерживается мысль, что установление самостоятельных должностей лишь тогда оправдано, когда для компании имеются наиболее важные товары и рынки. Хотя часть управляющих полагает, что матричный тип организации имеет больше достоинств, чем недостатков и выступает за ее активное внедрение.

Теория и практика свидетельствует о том, что соответствие размерам и кадровому составу компании является необходимым условием эффективности организационной структуры предприятия. Реализация стратегии строительной фирмы должна осуществляться с учетом развития организационной структуры и включать в себя следующие этапы:

• Изучение действующей организационной структуры;

• Распределение ресурсов по структурным подразделениям;

• Определение основных управленческих задач;

• Модернизацию (корректировку) существующей структуры;

• Определение и формализацию методов внутриструктурных взаимоотношений;

• Построение системы коммуникаций между структурными подразделениями;

• Организацию системы стимулирования;

• Обучение и переподготовку кадров в соответствии с требованиями новой структуры;

• Оценку результатов и выявления резервов.

Строительные фирмы используют самые разнообразные организационные структуры, которые определяются размерами фирмы и характером выполняемых работ. В небольших компаниях работы часто выполняются совместно менеджерами и наемными рабочими, в крупных существует четкое разделение функций управления и строительно-монтажных работ.

Подходы к управлению и принципы менеджмента в строительной компании зависят не только от размера, профиля и местоположения фирмы, но также, в существенной степени, и от организационной структуры предприятия. Подразделение маркетинга внутри крупной строительной фирмы отвечает, в числе прочего, за разработку стратегии фирмы на основе маркетинговой информации о ней, выявление потенциальных клиентов, установление отношений с ними, поиск проектов и заказов. В связи с этим переход на принципы маркетинга предполагает осуществление следующих видов деятельности:

• Разработка стратегических планов компании;

• Планирование и осуществление маркетинговой деятельности;

• Подготовка и распространение маркетинговой информации о компании;

• Организация контактов с потенциальными клиентами, их визитов в компанию или на строительные объекты;

• Поиск проектов и потенциальных заказчиков, налаживание отношений с ними;

• Ведение базы данных о потенциальных проектах;

• Подготовка к участию в торгах, организация переговоров по проекту;

• Построение долговременных отношений с заказчиками и профессиональными организациями[10].

1.4 Анализ маркетинговой деятельности предприятия в сфере строительных услуг

Правильно организованная маркетинговая деятельность на предприятии выливается в выверенную постановку целей и задач, соответствующих рыночным требованиям, и качественное их выполнение. В том случае, когда организация маркетинга находится на низком уровне, то и качество принимаемых решений, и их выполнение не соответствует рыночным отношениям. Поэтому очень важно правильно оценить уровень маркетинговой деятельности и делается это в соответствии с определенным планом.

В первую очередь дается общее описание состояния маркетинга на объекте предпринимательской деятельности.

1. Составляется список и описывается деятельность отдельных сотрудников, групп, временных команд или отделов, деятельность которых касается маркетинговых мероприятий.

2. Составляется схема двухсторонних связей между структурами, занимающимися маркетинговой деятельностью и остальными управленческими структурами предприятия, дается описание обмена информацией между ними.

3. Выполняется подробный анализ маркетинговой деятельности сотрудников, групп или отделов, выполняющих функции «службы маркетинга».

4. Устанавливается структурный тип управления маркетинговой деятельностью, которую не нужно путать со структурным типом осуществления руководства предприятием. В современных рыночных отношениях различают 3 типа руководства маркетинговой деятельностью:

• функциональный тип, определяющийся по функциям, выполняемым маркетинговой службой;

• рыночный тип, определяемый географией рынка, на котором действует предприятие;

• товарный тип, определяемый товарным ассортиментом, вырабатываемым предприятием.

5. Выясняется, насколько целесообразно использовать на предприятии данный тип структуры управления маркетингом.Каждый из типов функциональной деятельности имеет свои достоинства и присущие ему недостатки. В России, из-за его простоты, традиционно наиболее широко используется функциональный тип руководства маркетингом, однако в отдельных случаях этот тип не подходит по своим возможностям к особенностям объекта предпринимательства.

Теперь рассмотрим методику оценки состояния маркетинга на предприятии. Данная методика основана на экспертном опросе управленческих работников предприятия с использованием определенных показателей и системы баллов. Непосредственные показатели оценки и баллы приведены ниже. А вначале рассмотрим общую суть этой методики, по каким критериям вообще можно судить об уровне организации маркетинга и качестве маркетинговой работы на предприятии. Оценка делается по трем направлениям:

• полнота выполнения функций маркетинга на предприя­тии;

• влиятельность службы маркетинга на предприятии;

• финансирование маркетинга.

Полноту маркетинговой деятельности предлагается оцени­вать по количеству реально выполняемых на предприятии функ­ций маркетинга. Маркетинг как практическая деятельность включает несколько отдельных функций (операций): изучение покупателей, конкурентов, разработку товарной политики, организацию рекламных кампаний, составление планов маркетинга и другие. В идеале все эти функции должны выполняться координироваться в единую систему. В реальности это не все­гда так. Часто выполняются лишь отдельные функции. Есте­ственно, чем больше таких функций имеется на предприятии, тем эффективнее работа на рынке, тем выше вероятность успе­ха. В предлагаемом варианте методики таких функций выделе­но 8.

Роль маркетинга на предприятии по предлагаемой мето­дике оценивается степенью его влияния. Для этого анализи­руются отношения службы маркетинга с другими подразделе­ниями, определяется, какие подразделения предприятия руко­водствуются рекомендациями маркетологов. Необходимость такой оценки обусловлена следующими причинами. Концеп­ция маркетинга означает, что предприятие должно ориенти­ровать на удовлетворение потребностей покупателей все функ­ции, связанные с товарами: конструирование, производство, сбыт, финансирование, бухгалтерский учет и другие. То есть маркетинг должен быть задачей не только отдела маркетин­га. Все отделы должны помнить о рынке, о покупателях и ра­ботать совместно на удовлетворение их нужд для достижения целей предприятия (прибыль, экономическая эффективность и т. д.). Отдел маркетинга должен лишь координировать дей­ствия других служб. Кстати, в связи с этой концепцией, выде­ление какой-то маркетинговой структуры на предприятии вов­се не обязательно. Главное - маркетинговая ориентация всех служб предприятия. Но мнения о том, как служба маркетинга должна взаимодействовать с остальными отделами предприятия, расходятся. Другие отделы часто противятся тому, чтобы деятельность была подчинена интересам покупателей. Они судят о проблемах и интересах фирмы с точки зрения своего отдела. Иногда само руководство не придает приоритетного значения маркетингу, и, следовательно, его результативность оказывается невысокой.

Третьим направлением оценки маркетинга на предприятии является оценка финансирования этой деятельности. Эффективность маркетинга зависит, среди прочего, от принципа финансирования и от правильности распределения затрат между отдельными составляющими маркетинговой деятельности. Понятно, что мероприятие может быть результативным, если на него выделено достаточное количество средств. На предприятиях маркетинг финансируется по разным принципам, например, в процентах от прибыли. При таком подходе средств, выделяемых на какую-либо маркетинговую работу, может оказаться недостаточно. Поэтому необходимо давать оценку финансовой стороне маркетинга на предприятии.

Ниже указаны показатели и баллы, по которым можно про­вести оценку. Показатели разделены на три группы.

1. Выполнение функций маркетинга.

Необходимо установить, выполняются ли на предприятии следующие функции маркетинга:

• исследование конкурентов (изучение товаров конку­рирующих марок, сравнительная оценка своих и кон­курирующих товаров, слежение за повседневными действиями конкурентов, анализ позиций конкурен­тов на рынке);

• исследование покупателей (потребителей);

• разработка планов маркетинга;

• управление производственной программой;

• разработка товарной политики;

• разработка ценовой политики (имеется в виду, что предприятие не просто математически рассчитывает цены, а продумывает ценовые стратегии);

• организация сбыта товаров;

• продвижение товаров.

Наличие на предприятии каждой из восьми приведенных функций маркетинга оценивается одним баллом. Максималь­ное количество баллов по этому подразделу — 8.

1. Роль и влияние маркетинга на предприятии.

Дается общая экспертная оценка положения службы марке­тинга с приведением соответствующего числа баллов: незамет­ное положение — 1, иногда влияющее — 2, среднее — 3, влия­тельное — 4, приоритетное — 5.

Характеристики

Список файлов ВКР