ДИПЛОМ ГОТОВЫЙ - копия (1222174), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

«Описание текущей маркетинговой ситуации» – это основной раздел, описывающий состояние целевого рынка и положение компании на нем. Приводятся такие данные, как величина рынка и его базовых подразделений, клиентских запросов и специфики окружающей среды. Здесь же представляется обзор продукции, конкурирующие компании и пути распространения продукта.

В разделе «угрозы и возможности», помимо представленной перспективы, определяются риски и возможности. Руководитель, основываясь на данных раздела, должен предвидеть события в перспективе. Нужно указывать максимум возможных рисков, чтобы суметь вовремя избежать их.

Угрозой считаются возникающие вследствие определенного события или общей негативной тенденции осложнения, которые могут вызвать подрыв живучести продукта или даже его гибель.

Маркетинговая возможность – благоприятное для достижения конкурентного преимущества направление, которое следует взять во внимание фирме с учетом всех вероятностей, возможных опасностей и их последствий.

На базе изученных возможностей и предполагаемых опасностей руководитель должен определиться с задачами и целями предприятия, обозначив возникающие и потенциальные проблемы. Задача формулируется в виде достижимой цели в определенный запланированный временной отрезок.

Раздел «маркетинговых стратегий» содержит подробное изложение маркетингового подхода к решению поставленных задач. При определении стратегической линии компании следует руководствоваться рациональным и логическим подходом, позволяющим каждому подразделению или структуре решать свои поставленные цели.

Маркетинговые стратегические мероприятия должны максимально достоверно указать рыночные сегменты, где должны сосредоточиться усилия компании. Отличие сегментов состоит в показателях, которые наиболее предпочтительны и максимально доходны. Для отдельного сегмента разрабатывается своя отдельная стратегическая линия, и компания основные свои усилия должна сосредоточить на тех из них, где она может обслуживать наилучшим образом в сравнении со своими конкурентами.

Менеджером обрисовывается общее направление относительно новой продукции, рекламы, организации сбыта, ценовой политики и организации реализации продукции на месте. Для каждой стратегической линии следует привести обоснованное пояснение, как учитываются риски, возможные проблемы и перспективы, представленные в предыдущих подразделах плана.

Определяя вопросы стратегического направления деятельности компании, следует учитывать бюджет, требуемый для реализации плана. Необходима такая разработка бюджета, при которой компания получит максимальную отдачу.

Маркетинговая стратегия не должна остаться на бумаге – ее надо реализовать на практике, для чего необходимо четко ответить на несколько вопросов: что делать? когда это будет? кто будет делать? сколько будет стоить? То есть разработать программу действий.

Наличие плана обусловливает разработку бюджета, прогнозирующего возможные доходы и потери. Разница между доходами и потерями дает представление об ожидаемой прибыли. Руководством рассматривается и утверждается (либо изменяется) бюджет. На базе принятого бюджета закупается сырье, разрабатывается производственный график, планируется необходимость в рабочих руках и проведение маркетинга [6].

Контролю посвящается последний раздел плана. Как правило, задачи и бюджет расписываются на месяц, квартал, то есть по этим отрезкам времени и будет проводиться контроль за исполнением пунктов плана. В случае выявления производств, не уложившихся в сроки с выполнением поставленной цели, проводится анализ и определение мер, которые следует предпринять для исправления ситуации.

Проводя на практике план-маркетинг, отдел маркетинга сталкивается с неординарными ситуациями, поэтому нужен постоянный контроль за выполнением плана. Система маркетингового контроля необходима для уверенности в эффективной работе компании. Контроль можно разделить на три типа (таблица1.2).

Проведение контроля за ходом реализации годового плана состоит в сопоставлении текущих показателей и контрольных цифр плана на год.Контроль годового плана являет целью выяснить насколько компания близка к запланированным показателям по продажам, доходности и иным установкам.Этот вид контроля заключается в четырех этапах (рисунок 1.10).

Составление годового плана имеет ряд особенностей:

• В годовом плане должны быть заложены контрольные цифры помесячно или поквартально.

• Должны проводиться замеры показателей деятельности компании.

• При обнаружении сбоев в выполнении плана, выявлять причины их появления.

• Должны приниматься соответствующие меры для устранения разрыва между намеченными в плане и фактическими показателями.

Таблица 1.2 Типы маркетингового контроля

Установление контрольных показателей

Изменение результатов деятельности

Анализ результатов деятельности

Установление контрольных показателей

Чего мы хотим достичь?

Чего происходит?

Почему это происходит?

Что следует предпринять?

Рисунок 1.10 Процесс контроля за ходом реализации

Выделяется 4 основных средства контроля:анализ перспективы сбыта;анализ рыночной доли;анализ пропорциональности маркетинговых затрат и сбыта;отслеживание потребительского отношения.При обнаружении недостатков в использовании хотя бы одного из средств, мешающего выполнению плана, принимается комплекс мер для устранения недочетов.

Проведение анализа возможностей сбыта состоит в замере и оценивании продаж по факту, сопоставляя их с запланированными. Анализируется сбытовая статистика с одновременным выяснением, какая продукция, какие территории и как обеспечили свою часть оборота.

Проведение анализа доли рынка также неотъемлемая часть контроля. Предыдущая статистика не отражает в полной мере состояние дел на рынке: рост продаж может быть вызван общим улучшением экономического положения или усовершенствованием работы компании относительно конкурирующих с ней фирм. Поэтому нужно регулярно отслеживать показатели рыночной доли (при увеличении доли положение компании укрепляется и, наоборот, при снижении - ослабляется).

Проведение анализа соотношения между затратами на маркетинг и сбытом направлено на установление паритета между обеспечением сбыта и его эффективности. Это позволит компании удерживать расходы на маркетинг на приемлемом уровне [7].

Отслеживание отношения клиентов помогает руководству использовать необходимые меры до того, как продукт поступает в продажу. Малейшие изменения в отношении к товару клиентов и дилеров сигнализируют о необходимости реагировать соответствующими способами. Для проведения этой работы применяется анкетирование, соцопросы и прочее.

Корректирующие действия необходимы в том случае, если при проверке выявлено слишком большое расхождение реальных и плановых показателей. В зависимости от степени отклонения, принимаются более или менее решительные действия.

Задачи, политические установки, программы подвержены достаточно быстрому устареванию, поэтому проведение систематического стратегического контроля просто необходимо. Нужно проводить переоценку своего подхода к рынку – то есть проводить ревизию маркетинга.

Организуется исследование маркетинговой среды компании – задач, стратегической линии и деятельности для своевременного обозначения возникших вопросов и возможных перспектив, на основании чего формируются рекомендации относительно дальнейших действий.

Ревизор маркетинга должен обладать полной свободой действий – в общении с менеджерами, дилерами, клиентурой и другими представителями, которые могут дать какие-либо сведения о маркетинговой линии компании. Сделав выводы по итогам полученной информации, проверяющий подготавливает ряд рекомендаций, из которых руководством отбираются наиболее приемлемые и которые достаточно просто могут претвориться на практике [8].

1.3 Организация маркетинговой деятельности

У компании должна иметься маркетинговая служба, способная вести всю работу по маркетингу, включительно с составлением плана. В маленьких фирмах с этим может справляться один человек – менеджер службы сбыта, менеджер по маркетингу или маркетинговый директор. В больших компаниях, как правило, работает целый отдел. Это менеджеры службы сбыта, продавцы, исследователи маркетинга, рекламные агенты, управляющие производствами, менеджеры рыночных сегментов, сервисные специалисты для работы с клиентурой. Управление всеми функциями маркетинга лежит на маркетинговом отделе.

Основы организации отделов маркетинга различны. Задачей каждой компании становится создание маркетингового отдела, отвечающего наилучшим образом всем требованиям момента в продвижении к намеченной цели.

Наиболее часто встречающаяся схема – функциональная организация. Маркетологи осуществляют в данном варианте руководство разными типами маркетинга. Они состоят в подчинении у вице-президента, отвечающего за вопросы маркетинга. Им координируется деятельность службы. Рисунок 1.11 наглядно представляет пятерку профессионалов: управляющий, маркетинговой службы; управляющий службой рекламы и стимулированию сбыта; управляющий службой сбыта; управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Дополнительно порой выделятся такие специальности, как менеджер по связям с клиентурой, менеджер отдела планирования маркетинга и менеджер отдела движения продукции.

Вице-президент по маркетингу

Управляю-щий службой маркетинга

Управляющий службой рекламы и стимулирова-ния сбыта

Управляю-щий службой сбыта

Управляющий службой маркетинговых исследований

Управляющий по новым товарам

Рисунок 1.11 Функциональная организация

Преимущество функционального типа состоит в простоте управленческого процесса. Недостатком отмечается то, что при возрастающем товарном ассортименте она становится малоэффективна. Трудно планировать по отдельности рынок или товар и руководить маркетинговой деятельностью предприятия в общем.

Вице-президент по маркетингу

Управляю-щий службой маркетинга

Характеристики

Список файлов ВКР