ДИПЛОМ ГОТОВЫЙ - копия (1222174), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1.2 Планирование и контроль маркетинговой деятельности

Планирование маркетинговой деятельности в строительстве - это построение логической последовательности отдельных видов маркетинговой деятельности, определение целей строительного предприятия и разработка маркетинговой стратегии для достижения этих целейс учетом ресурсов, необходимых для их достижения. Конечным результатом этого является разработка плана маркетинговых мероприятий, в котором отражены направления деятельности маркетинга и компании в целом, для достижения успеха и процветания на рынке.

К одной из целей строительного предприятия относится реализация строительной продукции (строительных объектов, конструкций), выполнение строительных и монтажных работ и оказание строительных услуг в заданные сроки и соответствующего качества. В плане маркетинга решаются задачи по использованию существующих возможностей для укрепления позиций строительного предприятия на рынке реализации объектов строительства и по достижению успеха в конкурентной борьбе среди аналогичных строительных предприятий.

На практике, с учетом очень длинного процесса производства конечного продукта (готового жилья), разрабатывается 2 плана параллельно – план на перспективу и план на год. Готовится 5-летний план на ближайшие годы с учетом всех моментов, которым предстоит влиять на рынок строительных услуг на протяжении пятилетки. Излагаются задачи, цели и приемы для завоевания рынка и получения прибыли; указываются предполагаемые затраты и доходы.

Также готовится план действий на ближайший год, где указывается маркетинговая ситуация на текущий момент, ставятся задачи, намечаются проблемы и программы для действий. Обязательно указание расходных сумм и порядок осуществления контролирующих функций. Этот план является основополагающим для координированной производственной работы, маркетинговой деятельности и финансирования.

Составление плана развития приводит к увеличению объемов сбыта, соответственно, и доходности. Планирование традиционно подразделяют на две части: стратегическое планирование и текущее маркетинговое планирование. Основной задачей концепции стратегического планирования становится выявление и развитие сильных направлений и сворачивание слабых. Обязательный контроль подразумевает замер и анализ полученных в ходе осуществления стратегической линии компании результатов и, при необходимости – проведение корректирующих мероприятий.

ПЛАНИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ

КОНТРОЛЬ

Разработка стратегических планов

Претворение в жизнь

Измерение результатов

Разработка планов маркетинга

Оценка результатов

Корректирующие действия

Рисунок 1.7 Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

Основной функцией маркетинговой службы является осуществление планирования. Взаимозависимость контроля и планирования показана на рисунке 1.7.

Стратегическое планирование является основополагающим для любого из видов планирования в пределах деятельности отдельно взятой компании, поэтому оно и занимает первоочередную позицию для рассмотрения. Оно подразумевает собой создание и поддержание на протяжении достаточно длительного времени поставленных целей с потенциальными текущими возможностями в маркетинговой области. Поэтапно планирование в плоскости стратегии детализировано на рисунке 1.8 с разъяснениями ниже.

Все начинается с формулировки миссии фирмы. Четко выработанная миссия дает возможность всем сотрудникам компании ощущать свое соучастие в общем деле, настраивая их на достижение общих целей.

Формулировка миссии фирмы

Определение целей и задач фирмы

Составление бизнес портфеля

Выбор стратегии роста фирмы

Рисунок 1.8 Этапы стратегического планирования

Миссия содержит четкие указания относительно области деятельности компании, границы которой определяются товарами, используемыми технологиями, клиентской базой с их потребностями или сочетанием ряда факторов. На строительном предприятии это может быть достижение успеха в своей сфере путем удовлетворения потребителей качеством продукции. Разрабатывая миссию, необходимо соблюсти определенные рамки, чтобы не расширить чересчур план действий или, напротив, не сузить его до минимума [4].

Цели и задачи должны быть четко определены и доступны каждому звену предприятия, должны быть реально выполнимы и актуальны.

Для планирования в стратегической плоскости главным инструментом служит анализ бизнес-портфеля компании, то есть руководство оценивает реальное положение видов деятельности компании. Вид деятельности может подразумевать дочернее отделение компании, ассортимент продукции или один брендовый товар.

Анализирование выявляет уровень рентабельности отдельного вида деятельности и решить, что необходимо предпринять для каждого отдельно взятого вида. Несомненно, при этом вложение базовых активов состоится в виды, могущие принести максимальную потенциальную выгоду. Относительно слабых сторон может быть принято решение о приостановлении деятельности или вообще прекращении ее [5].

Проводя оценку уже имеющихся разновидностей деятельности, при планировании в стратегической плоскости руководство компании определяет будущее развитие – что можно включить новое, куда направить усилия коллектива.

Стратегия роста разрабатывается, основываясь на результатах проведенного трехуровневого анализа. 1-й уровень предназначен выявить возможности, которые компания может использовать в условиях настоящего времени (потенциальная интенсификация роста). 2-й уровень определяет потенциальные объединения с иными составляющими системы маркетинга отрасли (интеграционная интенсификация роста). 3-й этап расширяется за отраслевые границы, выявляя потенциал (диверсификационный рост). Представление конкретных потенциалов роста в трех направлениях дано в таблице 1.1.

Интенсивный рост имеет смысл, если компания применяла не весь свой потенциал, свойственный ее настоящей производимой продукции и рыночному потенциалу. Выделяется 3 базовых варианта потенциального активного роста.

Таблица 1.1 Основные направления возможностей роста

• Глубокое внедрение на рынок – компания, опираясь на уже производимую продукцию, ищет способы максимально нарастить сбыт на уже освоенных рынках, используя методики агрессивного маркетинга.

• Расширение границ рынка – компания старается нарастить объемы сбыта производимой продукции на еще неосвоенные рынки.

• Совершенствование товара – компания старается нарастить объемы сбыта, создавая новые виды продукции или совершенствуя имеющиеся товары для уже освоенного рынка.

Интеграционный рост имеет смысл, если компания в своем сегменте рынка занимает устойчивое положение и/или имеет дополнительную возможность нарастить уровень сбыта при горизонтальном движении, назад-вперед в отраслевых пределах.

• Регрессивная интеграция – компания старается поглотить поставщиков, либо жестко их контролировать.

• Прогрессивная интеграция – компания старается поглотить систему распределения, либо жестко ее контролировать.

• Горизонтальная интеграция – компания старается поглотить конкурирующие предприятия, либо жестко их контролировать.

Диверсификационный рост имеет смысл, если отраслевые рамки не обеспечивают потенциал роста или, если потенциал роста активов и доходов за границами отрасли имеет гораздо большие перспективы. Не имеется ввиду, что компании бросится на любой привлекательный шанс. Необходимо определиться с точкой приложения сил, где пригодится ранее приобретенный опыт, или где проявится вероятность устранить имеющиеся текущие недочеты.

• Концентрическая диверсификация – дополнение линейки продукции похожими на уже имеющиеся у компании изделия. Это служит для привлечения дополнительной клиентуры.

• Горизонтальная диверсификация – линейка продукции пополняется совершенно новой товарной продукцией, которая способна заинтересовать имеющихся клиентов.

• Конгломератная диверсификация – линейка продукции пополняется товарной продукцией, не имеющей ничего общего ни с существующими у компании технологиями, ни с выпускаемой на настоящий момент товарной продукцией, ни с уже освоенными рынками сбыта.

Переходя к вопросу планирования маркетинга, можно сказать, что планом, определяющим стратегию компании, устанавливается общее направление деятельности, выделяются производства, которыми она предполагает заниматься, с постановкой для выделенных производств задач. Для конкретного производства следует составить детальный план. В случае, когда в производство входит не одна позиция, для каждой отдельно взятой позиции составляется план. Другими словами, выделяется план по производству продукции или оказанию услуг, план по выпуску и план, определяющий рынки и способы сбыта. Все виды планов объединяются под понятием – «план маркетинга». Что он из себя представляет? План по выпуску производственной продукции состоит из сводки контролирующих данных; описания ситуационного состояния на текущий момент; списка рисков и перспектив, задач, проблем; маркетинговой деятельности в плоскости стратегии конкретной программы работы; определения бюджетных активов и методики контролирующих мероприятий за выполнением плановых показателей (рисунок 1.9).

Краткий обзор контрольных показателей

Описание текущей маркетинговой ситуации

Анализ возможностей и угроз

Описание задач и проблем

Маркетинговые стратегии

Программы действий

Бюджеты

Порядок контроля

Рисунок 1.9 Составляющие плана маркетинга

План должен начинаться с краткого обзора составляющих плана, чтобы руководство смогло оперативно сориентироваться в основной направленности представленного плана. Затем размещается содержание плана.

Характеристики

Список файлов ВКР