Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

- необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

- стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

- оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

- бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

- сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.[9]

Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1) Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2) Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3) Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

4) Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5) Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

- составить набор аналитических показателей для подразделений;

- обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

- определить набор стандартных аналитических форм.

6) Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. Д.

7) В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

- формулирование целей и задач предприятия;

- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

- учет и контроль результатов;

- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).[28]

Немаловажным в анализе является оценка трудовых ресурсов.

Организация труда рабочих и служащих на предприятиях железнодорожного транспорта происходит в условиях, отклоняющих­ся от нормальных:

- круглосуточная работа по сменным или скользящим графи­кам, несовпадение дней отдыха с субботой и воскресеньем;

- воздействие природно-климатических факторов при выпол­нении работ на открытом воздухе;

- повышенные физические и нервно-эмоциональные нагрузки, большие переходы в рабочей зоне, выполнение операций в неудобной позе;

- наличие элементов риска в работе (выполнение операций в зоне движения подвижного состава, на высоте, при высоком электрическом напряжении, повышенная ответственность за свои действия, наличие шума и вибрации и т.д.).

Основными направлениями совершенствования организации труда являются:

- разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

- улучшение организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров;

- рационализация трудового процесса, внедрение передовых приемов и методов труда; совершенствование нормирования труда;

- совершенствование форм и методов материального и морального стимулирования труда; улучшение условий труда.

Цель оценки трудовых ресурсов состоит в том, чтобы вскрыть резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования рабочих, их рабочего времени.

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТЫНДИНСКОГО РЕГИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА СВЯЗИ, АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.1 Вид деятельности и организационная структура Тындинского регионального центра связи

Тындинский региональный центр связи является структурным подразделением Хабаровской дирекции связи Центральной станции связи – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Региональный центр в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги», нормативными документами ОАО «РЖД».[2]

Основными задачами Регионального центра являются:

1) обеспечение услугами технологической связи всех структурным подразделений ОАО «РЖД»;

2) осуществление иных видов деятельности, предусмотренных законом.

Региональный центр в соответствии с возложенными на него задачами, осуществляет следующие функции:

1) разработка и проведение мероприятий по обеспечению безопасности движения поездов;

2) рациональное использование основных производственных фондов и оборотных средств, экономия эксплуатационных расходов и материально-технических ресурсов, внедрение мероприятий по повышению производительности труда;

3) организация бесперебойной работы средств связи и содержание в исправном состоянии сооружений, устройств и аппаратуры связи, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению крушений, аварий и случаев брака в работе;

4) развитие материально-технической базы и социальной сферы, модернизация и реконструкция технических средств связи;

5) осуществление контроля за проведением модернизации, реконструкции, обеспечение технического облуживания и ремонта, а также строительства объектов связи и приобретение средств связи;

6) обеспечение мобилизационной готовности систем связи, для работы в чрезвычайных ситуациях;

7) взаимодействие с правоохранительными органами Российской Федерации по вопросам предоставления информации, необходимой для осуществления оперативно-розыскных мероприятий;

8) обеспечение единой технической политики, обеспечивающей решение задач по приоритетным направлениям развития средств связи;

9) ведение в установленном порядке, управленческого, статистического учета и отчетности, финансово-экономической отчетности;

10) планирование, контроль и анализ производственно-финансовой деятельности, реализация мероприятий, направленных на обоснованное снижение расходов, эффективное использование основных средств;

11) взаимодействие с операторами связи по вопросам предоставления возмездных услуг связи. Проведение маркетинговых исследований, производство расчетов стоимости услуг связи.[32]

Региональный центр возглавляет начальник Регионального центра, назначаемый на должность и освобождаемый от должности начальником Дирекции по согласованию с директором филиала. Начальник Регионального центра имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности начальником Регионального центра по согласованию с начальником Дирекции и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей.

Организационная структура – это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций [10].

Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, также определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Региональный центр возглавляет начальник Регионального центра, назначаемый на должность и освобождаемый от должности начальником Дирекции по согласованию с директором филиала.

Начальник Регионального центра действует на основании принципа единоначалия. Его права, обязанность и ответственность по вопросам организации управления деятельностью Регионального центра, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются настоящим Положением, трудовым договором, заключенным с ОАО «РЖД» и доверенностью, выдаваемой директором филиала.

На рисунке 2.1 представлена организационно-штатная структура Тындинского регионального центра связи.[31]

Начальник Регионального центра в пределах, предоставленных ему полномочий, осуществляет следующие функции:

1. представляет интересы ОАО «РЖД» во всех организациях Российской Федерации в соответствии с выданной доверенностью и заключает гражданско-правовые договоры и соглашения в соответствии с выданной директором филиала доверенностью;

2. издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные документы, обязательные для всех работников Регионального центра;

3. осуществляет прием, увольнение, а также перевод и перемещение работников Регионального центра в соответствии с трудовым кодексом РФ и нормативными документами ОАО «РЖД», филиала, Дирекции;

4. обеспечивает организацию профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников Регионального центра и организует проведение аттестации работников Регионального центра в установленном ОАО «РЖД» порядке;

5. представляет начальнику Дирекции предложения о назначении на должность и освобождении от должности заместителей начальника Регионального центра и распределяет обязанности между заместителями начальника Регионального центра;

6. представляет на утверждение в филиал согласованное с Дирекцией штатное расписание Регионального центра и утверждает положения об отделах, секторах, участках производства Регионального центра, должностные инструкции работников Регионального центра и вносит в них при необходимости изменения;

7. утверждает в установленном порядке положение о премировании и выплате вознаграждений работникам в пределах установленных бюджетов;

8. принимает решения по всем вопросам деятельности Регионального центра, отнесенным к его компетенции законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РЖД», внутренними документами Филиала и Дирекции, заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной директором и Положением;

9. несет ответственность за выполнение законодательных и иных нормативных актов, локальных актов ОАО «РЖД» филиала, Дирекции в деятельности Регионального центра.

Заместители начальника Регионального центра назначаются на должность и освобождаются от должности начальником Регионального центра по согласованию с начальником Дирекции и руководят порученными им участками работ в соответствии с распределением обязанностей. Обязанности начальника Регионального центра во время его отсутствия исполняет один из его заместителей в соответствии с распределением обязанностей между начальником Регионального центра и его заместителями.

Главный инженер осуществляет следующие функции:

1. организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

2. обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

3. руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях;

4. обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт);

5. принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных, управленческих работ;

6. организует проведение испытаний новой техники и технологии, а также работу в области научно-технической информации, рационализации и изобретательства, распространения передового производственного опыта;

7. организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала;

8. осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор;

9. на время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

В состав производственно-технического отдела входят:

Характеристики

Список файлов ВКР