Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В таблице 2.16 представлены запланированные расходы Тындинского регионального центра связи.

Таблица 2.16 - Планирование бюджета затрат РЦС-6 по элементам затрат

На рисунке 2.9 представлена структура эксплуатационных расходов Тындинского регионального центра связи на плановый год.

Рис. 2.9 - Структура плана расходов РЦС-6

Рост эксплуатационных расходов Тындинского регионального центра связи в планируемом году связан с:

- проведением индексации заработной платы работников на 2,6%;

- инфляцией, которая составила 4,4%;

- вводом новых технических единиц;

- рост цен на топливо;

- повышение тарифа на электроэнергию.

3 ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЦЕНТРА

Одним из возможных направлений повышения эффективности функционирования центра является использование технологий бережливого производства, которое влечет за собой развитие производственной системы, повышение ее эффективности за счет выявления и устранения непроизводительных потерь в перевозочном процессе, процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры и подвижного состава. Это позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, сокращения времени выполнения работ и, в конечном итоге, значительного снижения финансовых затрат.

Задача технологии бережливого производства - существенное сокращение затрат на изготовление или предоставление услуг за счет создания научно обоснованной технологии работы с максималь­ным исключением производствен­ных потерь. [19]

Ключевым понятием береж­ливого производства является «ценность». В каждом технологи­ческом процессе надо определить, что является его ценностью. В ра­боте Тындинского регионального центра связи это обеспечение услугами технологической связи структурных подразделений ОАО «РЖД. Понятие «ценность» соответствует другому важному понятию КИ СМК - ключевым показателям эффективности. Так­же соответствует принципу «при­нятие решений на основе досто­верной информации».

Второе понятие бережливого производства - «поток создания ценности». Необходимо четко спроектировать технологический процесс с определением ценнос­ти каждого его элемента. Понятие в целом соответствует принципу КИ СМК «процессный подход». Необходимо каждый техноло­гический процесс расписать по взаимосвязанным элементам, по­нять предназначение (ценность) и важность каждого из них.

Третий и очень важный эле­мент бережливого производства - «потери». Именно борьба с потеря­ми составляет основу бережливого производства. Необходимо очис­тить технологический процесс от потерь, т.е. от функций, не создаю­щих ценность. Обычно различают следующие виды потерь: перепро­изводство, ожидание, транспорти­ровка, лишние этапы разработки, лишние запасы, ненужные переме­щения, выпуск дефектной продук­ции, неиспользование творческого потенциала работников.[19]

При этом все потери делятся на два рода. Во-первых это потери, от которых можно избавиться сразу, во-вторых - потери, избавить­ся от которых можно полностью или частично за счет проведения специальных мероприятий. На­пример, формирование на пред­приятиях отчетности без обратной связи (анализа и принятия коррек­тирующих воздействий) не созда­ет ценности и является примером потерь первого рода. А финансо­вую отчетность можно отнести к потерям второго рода, так как она определена законодательством и ее отменить невозможно.

Существенными можно счи­тать такие потери, как «неисполь­зование творческого потенциала работников». Инженерный состав перегружен написанием отчетов и справок, участием в совещани­ях и различных мероприятиях. В результате для основной рабо­ты - управления производствен­ными и технологическими про­цессами - времени остается мало. Нет и достаточной мотивации.

Реализация принципа береж­ливого производства затрагивает интересы всех работников пред­приятия, требует пересмотра ра­боты каждого участника техноло­гического процесса. Поэтому без активного участия в бережливом производстве всех работников и специалистов добиться успеха за­труднительно.

Всеобщее участие специалистов в обеспечении качес­тва продукции и услуг отмечается в КИ СМК как одно из обязатель­ных условий достижения успеха.

Активное участие работников, спе­циалистов и руководителей раз­личных уровней невозможно без мотивации их поведения. Меро­приятия бережливого производс­тва ведут к интенсификации труда, что без соответствующей мотива­ции может восприниматься нега­тивно. В ОАО «РЖД» утверждены рекомендации по организации дополнительного премирования за результаты внедрения бережли­вого производства. В рекоменда­циях рассмотрена одна из важных сторон, когда работник вносит рационализаторское предложение и получает за него разовую пре­мию в размере, соответствующем экономическому эффекту. Одна­ко остается проблема мотивации при повышении интенсивности труда. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим несколько примеров.[19]

Главное действующее лицо в процессе внедрения менеджмента качества и бережливого производс­тва на линейном предприятии - его руководитель (начальник депо, дистанции пути и др.). Это обяза­тельное условие успеха и соответс­твует принципу КИ СМК «лидерство руководителя». Руководитель линейного предприятия должен быть первым заинтересован во внедрении технологий бережли­вого производства, однако, это не всегда так. Линейные предприятия ОАО «РЖД» являются бюджетны­ми, и любые сокращения расходов приводят к сокращению бюджета предприятия. Мотивации для со­кращения бюджета у руководите­лей линейных предприятий прак­тически нет.

Главная статья расходов линей­ного предприятия - заработная плата, которая напрямую зависит от числа работников. Бережливое производство должно приводить к сокращению работников. При существующей системе управле­ния это приводит и к сокраще­нию фонда оплаты труда со сле­дующего периода планирования. Руководитель в этом не заинтере­сован. При низкой загрузке работ­ника его можно использовать на незапланированных работах - в уборке территории, неплановых ремонтах и др. Возможны случаи, когда сокращение числа работни­ков может приводить к снижению классности предприятия и соот­ветствующему снижению статуса (в том числе и зарплаты) самого руководителя. Ситуация могла бы измениться, если бы сэконом­ленный в результате внедрения бережливого производства фонд оплаты труда частично оставался на предприятии и шел на повыше­ние зарплаты работников, начав­ших трудиться более интенсивно. Тогда у них была бы мотивация ра­ботать лучше, а у руководителя - дополнительная возможность со­кращать текучесть кадров.[19]

Вторая большая статья рас­ходов предприятия - материалы и комплектующие. В корпоративной интегрирован­ной системе менеджмента ка­чества закреплен принцип «вза­имовыгодное сотрудничество с поставщиками». Для бесперебойной работы линейных предпри­ятий действует централизован­ная система снабжения, для чего каждое предприятие рассчитывает потребность в материалах и ком­плектующих, формирует заявки. Чтобы гарантировать обеспечен­ность комплектующими, каждое предприятие пытается заказать их с запасом. Более того, внутри пред­приятия бригады стараются иметь собственные запасы инструмен­тов, материалов и др. В бережли­вом производстве сокращение за­пасов считается одним из важных элементов борьбы с потерями. Од­нако руководитель предприятия не заинтересован в сокращении расходов материалов и комплекту­ющих, так как любое сокращение расходов приведет к сокращению поставок. Если бы оптимизация использования комплектующих приводила, например, к появле­нию дополнительных средств на развитие предприятия, то у руко­водителя появилась бы мотивация бережливого производства.[19]

Следующая важная статья расходов - потребление электро­энергии. При вождении поездов эксплуатационные локомотивные депо заинтересованы в экономии электроэнергии на тягу поездов. Машинисты материально заинте­ресованы в экономии. Однако в ремонтных локомотивных депо, как и на других линейных пред­приятиях, при существующей тех­нологии платы за электроэнергию нет заинтересованнности в эко­номии. Даже внутри дирекций, в состав которых входят линейные предприятия, невозможно ис­пользовать эффект от экономии электроэнергии.

Наряду с руководителями пред­приятий важна мотивация специалистов и рабочих на повышение качества. Работники ремонтных предприятий не получают допол­нительную плату в виде премии за достигнутые результаты, но лиша­ются премии за брак в работе. Несмотря на название «премия», на предприятиях факти­чески действует система штрафов, признанная в мировой практике неэффективной мотивацией. Су­ществующая система оплаты труда не предусматривает, кроме фонда оплаты труда, других фондов. У руководителя предприятия нет возможности поощрять за хоро­шую работу - только наказывать за плохую. Необходим механизм мотивации за повышение надеж­ности и сокращение простоя тех­нических средств на техническом обслуживании и ремонте.[19]

На предприятиях есть механизм мотивации рационализаторских предложений, если они не касаются повышения интенсивности труда. Мотивация к повышению интен­сивности труда появится при росте оплаты труда на постоянной осно­ве, например, за счет премиального фонда, так как создание различных тарифных сеток для однотипных предприятий затруднено.

На уровне дирекций мотивация бережливого производства также недостаточна. Необходима реали­зация элементов их экономической самостоятельности, возможнос­ти перераспределения ресурсов. Например, наличие возможнос­ти пустить средства от экономии энергоресурсов на развитие мате­риальной базы предприятия. Сле­дует остановиться и на таком при­мере демотивации дирекций: если в результате внедрения бережливо­го производства будут сокращены расходы, то дирекция фактически не выполнит план по освоению средств; в результате вместо поощ­рения последует наказание.[20]

Чтобы у работников отсутствовал страх быть сокращенными в результате оп­тимизации технологических про­цессов, при разработке эффективных технологических процессов, предполагающих вы­свобождение работников, желательно не прибегать к их не­посредственному сокращению. Можно воспользоваться техноло­гией «закрытия приема» и посте­пенного естественного сокраще­ния числа работающих. Правда, прямой запрет на прием на работу может привести к негативным пос­ледствиям, что уже имело место на предприятиях железнодорожно­го транспорта. Возможно также перераспределение работников с повышением эффективности ра­боты предприятия. В любом слу­чае, у руководителей линейных предприятий должна быть свобода действий в рамках установленных ресурсов и законодательства.

Таким образом, при внедрении бережливого производства необ­ходимо менять саму идеологию финансирования и обеспечения работы линейных предприятий ОАО «РЖД». Следует качествен­но пересмотреть существующую технологию обеспечения работы предприятий железнодорожно­го транспорта: локомотивных, ремонтных и эксплуатационных депо, дистанций пути, связи и СЦБ, станций и др. Необходимо в рамках общей политики корпо­рации заинтересовать руководи­телей всех уровней управления в бережливом производстве, а также реализовать принципы условной «прибыльности» предприятий, которая является обязательным условием эффективной работы. Доходы работающих необходимо постоянно повышать. Например, можно предложить принцип «все, что сэкономили, - пополам», ког­да половина от сэкономленных за счет бережливого производства ресурсов остается у предприятия на постоянной основе.[19]

Характеристики

Список файлов ВКР