Малярчук А.Ю. Диплом Менеджмент_Антиплагиат (1217010), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Анализ публикаций в области человеческих ресурсов позволяет нам выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления человеческими ресурсами.
Согласно первой из них эффективность управления ЧР оценивается исходя из единства управления и производства, но при этом вклад самого управления в эффективность производства не определяется [22].
Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления ЧР в эффективность производства. Вторая концепция наиболее сложна, но помогает получить более достоверную и детальную информацию, помогает увидеть вклад отдельных систем и подсистем управления человеческими ресурсами (подбор, обучение и др.) [5].
Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность управления человеческими ресурсами с помощью специально созданных для этого показателей.
На основании проанализированной экономической литературы предлагаем для оценки эффективности управления человеческих ресурсов применить показатели, показанные на рис. 3 [18]. Для разработки методики оценки эффективного использования человеческих ресурсов необходимо установить взаимосвязь между показателями эффективности деятельности предприятия и показателями эффективности использования человеческих ресурсов, которые представлены на рисунке.
Рисунок 3 - Показатели эффективности использования человеческих ресурсов
В основе методики оценки необходимо использовать комбинированный метод, сочетающий в себе количественный (расчет экономических показателей) и качественный (или описательный) методы
Наибольшее распространение получили количественные методы, т.к. их основным преимуществом является объективность.
Рассмотрим экономические показатели [19].
Рентабельность персонала - показывает, сколько прибыли приносит каждый работник (1):
, (1)
где Рп - рентабельность персонала;
П – прибыль,
Чп - численность персонала.
Кроме того, в рамках данного показателя мы можем учесть показатель рентабельности затрат на развитие человеческого ресурса или его воспроизводство (2):
, (2)
где Рзчр - рентабельность затрат,
П - прибыль предприятия,
Зс - совокупные затраты предприятия на развитие интеллектуального уровня сотрудников.
Показатель производительность труда.
Показатель производительности труда (эффективности затрат труда) (Пт) (3):
, (3)
где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);
Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Показатель производительности единицы персонала Птп (4):
, (4)
где Птп - производительность единицы персонала,
Чп - численность персонала,
В - выручка от продаж.
Данный показатель позволяет оценить вклад каждого работника в реализацию продукции, выполнение работ, оказание услуг.
Знание величины затрат на развитие (или воспроизведения) человеческого ресурса и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат.
Срок окупаемости (количество лет) равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.
С позиций предприятия капиталовложения в человеческие ресурсы должны окупиться за время работы работника на предприятии, и при идеальной модели, принести предприятию прибыль. Таким образом, срок окупаемости не должен превышать стаж работы работника на предприятии.
Далее необходимо проанализировать трудовые показатели [14].
Объективные показатели (образованность, квалификация и стаж) мы можем оценить на основании статистической информации, экспертных оценок или расчетных данных и сравнить полученные данные с нормативами. Компетентность определяется соотношением (5):
, (5)
где Кc - коэффициент соответствия квалификации,
Tpi - тарифный разряд рабочих по разным видам работ,
КРi – количество рабочих по разным видам работ.
Этот коэффициент дает нам представление об уровне соответствия квалификации работников выполняемым работам.
Информация по показателям образованности и стажа мы можем получить из анкетных данных персонала.
Для субъективных показателей можно использовать мониторинг мнений работников, для чего в рамках методики необходимо разработать анкету, позволяющую оценить каждый из показателей в отдельности.
На основании анкеты предлагается оценить креативность, наличие трудовой этики и морали, ответственность, мотивационность и компетентность. Инновационную активность можно оценить, используя модель системного управления инновационным процессом, предложенную Корсуном В.А. Согласно данной модели, она проявляется в количестве предложенных инноваций и реализованных в производственном процессе организации (6):
, (6)
где Кв - коэффициент восприимчивости предприятия к инициативам сотрудников,
РП – количество рациональных предложений и идей, поступивших от сотрудников,
РПВ - количество внедренных рациональных предложений и идей.
В итоге мы получаем результат по каждому из представленных на рис. 2 показателей и их сравнение с нормативными характеристиками. На основании полученных данных представляется возможным провести анализ состояния существующей системы управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия.
Кроме того, в дальнейшем планируется в рамках представленной методики разработать ряд интегральных показателей, которые могли бы дать более широкое представление об использовании человеческих ресурсов.
Прямыми показателями, показывающими степень эффективности использования человеческих ресурсов являются показатели оборота и текучести кадров.
Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия
Анализ текучести кадров начинается с изучения движения персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия [7].
Движение персонала предприятия характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.
К относительным показателям движения персонала предприятия относятся следующие коэффициенты:
-
коэффициент общего оборота кадров в процентах определяется как
отношение суммарного числа вновь принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников (7):
(7)
где ЧПР – вновь принятые работники за отчетный период;
ЧУВ – выбывшие работники за отчетный период;
– среднесписочная численность работников.
-
коэффициент приема кадров в процентах определяется по формуле 8:
(8)
-
коэффициент выбытия кадров в процентах определяется по формуле 9:
(9)
-
коэффициент постоянства кадров в процентах определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за отчетный период (10):
(10)
где Чс – работники, состоящие в списочном составе весь отчетный год.
-
коэффициент восполнения работников в процентах характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот год (11):
(11)
-
коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных по субъективным причинам работников к среднесписочной численности работников за этот же период (12):
(12)
где ЧУВсп – число уволенных по субъективным причинам.
Среднесписочная численность работников рассчитывается на основании списочной численности и исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, то есть с 1 по 30 или 31 число, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца [10].
Для расчета среднесписочной численности используется формула 13:
(13)
где Чсс – списочная численность работников, чел.;
Фн – полное число рабочих дней на одного работника в год;
Фп – плановый фонд рабочего времени на одного работника в год.
Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо анализировать причины текучести кадров.
Таким образом, объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, мы можем выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по рациональному использованию человеческих ресурсов.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ДАЛЬНЕВОСТОЧНОМ ТЕРРИТОРИАЛЬНОМ ЦЕНТРЕ ФИРМЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ДТЦФТО
2.1 Общая характеристика ДТЦФТО
Дальневосточный территориальный центр фирменного транспортного обслуживания – структурное подразделение «Российские железные дороги» ДТЦФТО является структурным подразделением Центра фирменного транспортного обслуживания – ЦФТО. ДТЦФТО был создан по решению министерства путей сообщения 22 августа 1995 года. Официальное сокращенное наименование Центра – ДТЦФТО. В своей деятельности Центр руководствуется законодательством Российской Федерации, приказами, нормативными правовыми и иными документами.
В состав Дальневосточного ТЦФТО входят 4 агентства фирменного транспортного обслуживания – Владивостокское, Комсомольское, Тындинское и Сахалинское: созданы 33 агентства фирменного транспортного обслуживания на станциях дороги.
ДТЦФТО оказывает основные услуги по транспортно – экспедиционному и посредническому обслуживанию. Структура услуг показана на рисунке 1.
Экспедиционно-подготовительные услуги включают:
-
подача перевозочного состава под погрузку;
-
подготовка груза к перевозке;
-
прием и сдача груза.
-
Экспедиционно – складские услуги включают:
-
хранение груза;
-
маркировка груза;
-
консолидация отправок.
Рисунок 1 – Структура услуг по транспортно-экспедиционному и посредническому обслуживанию ДТЦФТО
Непосредственно экспедиционные услуги включают:
-
охрана и сопровождение грузов;
-
оформление документации;
-
расчетные операции.
Посредническо – организационные услуги включают:
-
организация доставки;
-
координация доставки;
-
попутная загрузка перевозочного состава;
-
лизинг и аренда перевозочного состава.
Посредническо – консультационные услуги включают:
-
выбор вида и типа перевозочного состава;
-
выбор тары и упаковки;
-
выбор оптимального маршрута;
-
прогнозирование транспортного рынка.
Посредническо-информационные услуги включают:
-
слежение за грузом;
-
уведомление о вывозе и доставке грузов;
-
передача данных.
Организационная структура ДТЦФТО показана на рисунке 2.