Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений - создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.

2. Модель управления Л. Грейнера [22].

Лэрри Грейнер, ставший известным как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рисунке 4 и состоит из 6 этапов (в основе модели идёт детализация этапов модели Левина).

Этап 1 Давление на высшее руководство.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 1

Давление на высшее руководство

Этап 2

Посредничество на высшем уровне руководства

Этап 3

Диагностика проблемной области

Этап 4

Нахождение нового решения

Этап 5

Эксперимент с новым решением

Этап 6

Подкрепление на основе положительных результатов

Побуждение к действию

Переориентация на внутренние проблемы

Осознание конкретной проблемы

Обязательство по выполнению нового курса

Выявление результатов

Принятие новых методов

Рисунок 4 – Модель успешного проведения организационных изменений

Л. Грейнера

Этап 1. Давление на высшее руководство.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например, снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства.

Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, следовательно, необходимо уметь воспринимать новые точки зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ для устранения ситуации.

Этап 5. Эксперимент с новым решением.

Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения за один раз, так как скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

3 Теория Е и Теория О организационных изменений.

Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации.

В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций (теория Е и Теория О), являются Майкл Бир и Нитин Нориа [18].

Теория Е исходит из основы финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, предпочитающие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

В таблице 2 представлены характеристики этих двух теорий.

Таблица 2 – Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Окончание таблицы 2

Исходя из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что быстрые и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е.

Применение теории О организационных изменений предполагает создание атмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периода создания такой организации руководитель провозглашает поворот целей преимущественно на экономическую эффективность, то доверие и приверженность, на формирование которых были потрачены годы, легко разрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновения необходимости применения «последовательного подхода» имеет смысл реализация сначала теории Е, затем теории О, поэтому большая часть компаний старается комбинировать эти два подхода к управлению организационными изменениями.

Применение «одновременного подхода» требует от руководителя (команды руководителей) знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ-менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящим изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе.

Для применения «одновременного подхода» в практике российских компаний нужен «одновременный подход» где невозможно функционирование без привлечения команды менеджеров. «Одновременный подход» предполагает привлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не для управления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успех проведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на ранних стадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфических управленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров. Необходимой составной частью работы консультантов является обучение менеджеров работе в команде. Так же необходимо помнить, что изменения - это трудный процесс, который всегда протекает довольно тяжело на любом уровне. «Одновременный подход» позволяет избежать многих опасных моментов благодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной на соблюдение интересов всех сотрудников компании. Необходимо создавать и развивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам, иначе элементы модели не будут работать.

Таким образом, было выявлено, что в теоретическом исследовании сущности понятий «управление» и «изменения в организации» оба понятия сводятся к улучшению позиционирования и функционирования компании в целом. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является понимание внешних и внутренних изменений, потому что недостаточно просто изменить стратегию или структуру, необходимы так же перемены в мышлении (сознании), которые повлекут за собой создание этих новых стратегий и структур.

2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

2.1. Характеристика исследуемого объекта

Общество с ограниченной ответственностью Леруа Мерлен (ООО Леруа Мерлен Восток) создано в 1996 году в Италии и Польше, далее в сентябре 2002 года начало деятельности в России (7 августа 2004 года открытие первого гипермаркета строительных и отделочных материалов Леруа Мерлен в России).

Леруа Мерлен (Leroy Merlin) – международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада; часть Groupe Adeo. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (do-it-yourself) четырёх профессиональных категорий:

1 гипермаркеты: LEROY MERLIN;

2 магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO;

3 магазины-склады: BRICOMAN, BRICOMART;

4 инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR.

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели.

Магазины Леруа Мерлен созданы в формате гипермаркетов самообслуживания площадью от 10 тыс. кв. м. Преимуществами компании является широкая линейка собственных торговых марок (например, Axton, Dexter, Sensea), а также реализация продукции по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, компания активно закупает продукцию локальных поставщиков.

Юридический адрес: г. Хабаровск, ул. Павла Леонтьевича Морозова, дом 86.

Миссия компании: сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома.

Цель: помочь каждому создать дом своей мечты.

Задачи:

• низкие цены каждый день;

• низкие расходы каждый день;

• работать в команде и доверять друг другу;

• повышать качество и профессионализм;

• служить примером для окружающих;

• ориентироваться на долгосрочную перспективу.

Рассмотрим стадии жизненного цикла ООО «Леруа Мерлен Восток».

Концепция жизненных циклов – это определенная модель развития организации, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения.

Рассматривая организацию по её стадиям развития можно определить и предсказать результаты и эффективность деятельности в краткосрочном и долгосрочном периодах. На рисунке 5 рассмотрим ЖЦО (жизненный цикл организации) на примере модели И. Адизеса [17].

Этапы

Характеристики

Список файлов ВКР