Управление изменениями в организации на примере ООО Леруа Мерлен Восток (1216289), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рассматривая понятие «изменения в организации», авторы так же придерживаются одной главной идеи, но объясняют эту трактовку каждый по-своему. Например: Канке В. А. в «Философии менеджмента» считает, что «изменения в организации» рассматриваются как комплекс мероприятий для обнаружения новых связей объекта и их управления для возможности быстрой адаптации к постоянным изменениям во внешней среде; Алексеенко Н. А. в «Управленческом учёте в антикризисном менеджменте: теория и практика» считает, что «изменения в организации» - это новая идея, которая поможет изменить привычную деятельность организации в нечто новое; Гончаренко Л. П. в «Риск-менеджменте» считает, что «изменения в организации» - это способность компании стремиться к новому, при этом совершенствуя её свойства, функции и отношения; Кленин А. Д. в «Секретах успешных предприятий» считает, что «изменения в организации» происходят специально из-за постоянно меняющейся внешней среды; Ларина Ю. С. В «Российском предпринимательстве» считает, что «изменения в организации» - это переход, как организации, так и отдельных её частей в новые состояния, благодаря тому, что внешняя и внутренняя среда не стоит на месте, а дают шанс к изменению уже поставленных задач в организации и направляют на повышение эффективности работоспособности компании в целом.

Таким образом, проведя теоретическое исследование сущности понятий «управление» и «изменения в организации» позволило выявить, что оба понятия сводятся к улучшению позиционирования и функционирования компании в целом, но так же, по моему мнению (на основе анализа авторов) организации не достигнут изменений без процесса обучения, потому что только благодаря единомышленникам компании «организация» не только начинает делать что-то новое, но так же она наращивает возможности для того, чтобы действовать в новом формате и учиться быть готовой к будущим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является понимание внешних и внутренних изменений, потому что недостаточно просто изменить стратегию или структуру, необходимы так же перемены в мышлении (сознании), которые повлекут за собой создание этих новых стратегий и структур.

1.2. Классификация организационных изменений

Для достижения конкурентного преимущества менеджеры и руководители могут сосредоточиться на четырёх типах организационных изменений: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология (рисунок 1) [12]. У каждой компании есть свой уникальный, неповторимый набор товаров, услуг, стратегий, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для максимально эффективного и долгосрочного конкурентного преимущества.

Изменения

Изменения в технологии

Изменения в культуре

Изменения в товарах и услугах

Изменения в стратегии и структуре

Рисунок 1 – Классификация организационных изменений

Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую (специфическую для отдельной компании) отличительную, характерную компетентность (знания и опыт). Эти перемены планируются для того, чтобы вывести производство (качество) на более высокий уровень или увеличить объём выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают, в том числе и способы изготовления товаров или оказания услуг. В данном случае так же учитываются методы работы, оборудование и ход работы.

Изменения в товарах и услугах отношение к конечным результатам деятельности компании перед тем, как это попадёт к потребителю в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой модернизированный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция разрабатывается для увеличения доли рынка, которая приходится на компанию (в том числе и освоение рынка, групп потребителей или клиентов).

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, которая включает в себя управление и контроль. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, трудовых отношениях, системе вознаграждения, политике, контроле и информации, планировании бюджета и в системе финансовой отчётности. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства (к примеру, перемены в области технологии и продукции могут идти снизу-вверх). Например, для университета системные изменения сверху – это более эффективный учебный план, а уменьшение размеров компании или реструктуризация – всё это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре включают в себя отношение к изменениям в ценностях, ожиданиях, убеждениях, установках и поведении сотрудников организации. Культурные изменения касаются ментальных (основанные на предыдущем опыте идеи) моделей, то есть изменения в мышлении, чем в технологии; структуре или продукции. В настоящее время так же включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов (радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений современных показателей деятельности компании, таких как: качество, сервис и темпы) и внедрение системы качества в организации.

По мнению Кантер Р. М., «управление изменениями» происходит на трёх уровнях (рисунок 2) [15]:

Изменения

Проект

Программы

Организации-проводники

Рисунок 2 – Классификация организационных изменений Кантер Р. М.

Изменение проектов – это нацеленность на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности через определённую последовательность действий. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы или ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если же они представляют собой автономные проекты, то не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен всё бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

Организации-проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации совместно с такими изменениями, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные поступательные изменения и радикальные (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменения.

Таким образом, рассмотрев классификации организационных изменений можно сделать вывод, что классификация организационных изменений в первых двух случаях (изменения в технологии и в товарах и услугах) подробно рассматривается в рамках инновационного и производственного менеджмента. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией – изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы – перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры – новых навыков от сотрудников.

Классификация Р. М. Кантера демонстрирует нам изменения в организации на трёх уровнях и связь этих трёх ступеней можно выявить в следующем порядке: 1 последовательность действий; 2 взаимосвязь проектов; 3 непрерывное нововведение.

Как в первом, так и во втором случае классификации указывают на то, что организация – это взаимозависимая система, и изменение какой-то одной её части вовлекает в процесс перемен и другие.

1.3. Основные модели организационных изменений

Среди множества подходов к управлению изменениями можно выделить основные модели [24]:

1. Модель изменения К. Левина.

Американский социолог Курт Левин использовал в своём подходе к управлению изменениями трёхступенчатый подход, в котором подразумевается, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «ограничивающими» и «побуждающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение для существования.

На рисунке 3 изображены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьёзные изменения [19].

Побуждающие силы

Ограничивающие силы

- Сокращение объёма - Культура организации не

п родаж; приветствует проявление

инициативы;

- уменьшение потоков

д енежных средств; - менеджеры не осознают

возможных альтернатив;

- снижение качества

продукции; - у работников отсутствуют

стимулы к проявлению

- возрастание издержек изобретательности;

- менеджеры высшего звена

удерживают

властные полномочия.

Рисунок 3 – Баланс факторов для равновесия в организации, столкнувшейся с серьёзными проблемами

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

• «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

• «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

• «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания».

Характеристики

Список файлов ВКР