636337833431559492 (1215354), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Организация готова нанят ь любой специалист, если он обладаетсоответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой ил 5 и 34 дочернихорганизациях. В это м типе кадровой политики, характеризующейсясовременных телекоммуникационных компаний или автомобильныхкорпораций, которые готовы «покупать» людей на всех уровнях должностныхлиц, независимо от того 12 , были ли они работал и ранее в подобных организациях.Такой тип кадровой политики может быть достаточным для новы 12 х институтов ,ведущий агрессивную политику завоевания рынка 5 , направленно й на быстромросте и быстрый доступ к лидирующим позициям в отрасли.Закрытая кадрова 12 я политика характеризуется тем 56 , что организацияориентирована на включение нового персонала только с низшего уровн 25 ядолжностного лица, а такж е замещение происходит только сред 14 и сотрудниковорганизации.
Такой тип кадровой политики характерен 5 для компаний,ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих вусловиях дефицита кадровых ресурсов.В условиях рыночной экономики, один из решающих факторовэффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокогокачества 3 потенциала человеческих ресурсо в.Суть 8 кадровой политики являетсяработа с персоналом, соответствующая концепции развитияорганизации.Кадровая политика - 31 часть стратегически ориентированнойполитики организации.[23] Цель кадровой политики - обеспечениеоптимального баланса процессов обновления и сохранения 31 количественного икачественного состава персонала 75 в его развитии в соответствии спотребностями организации, действующего законодательства, состояниемрынка труда 12 .
6Сравнение этих двух типов кадровой политики 38 для основных процессовперсонал а иллюстрирует таблицу 1.1.Таблица 1.1 Сравнительные характеристики двух типов кадровойполитик 13 иH R процессов открытый закрыт 4 оЗадаватьИз сотруднико в 5Ситуация высокой конкуренциина рынке трудаСитуация дефицита рабочей силы,отсутствие притока 3 новой рабочей силыАдаптацияИз персоналаСпособность быстропревратиться в конкурентныеотношения, внедрение новыхподходов к организациипредложили приезжиеЭффективные адаптационные изнаставников института - коллективнаявысокая сплоченность, включениетрадиционных подовых одОбразование иразвитиеИз сотрудниковЧасто осуществляется в центрах,способствует новыезаимствованияЧасто проводят в внутрицентрах, способствует формированиюобщего видения, общих технологий,адаптированных к работе организациипродвижениеИз персоналаHindered возможности роста , какпреобладающая тенденциянабор 5 а 5Предпочтение при назначении на 73руководящи 3 е должности всегда отдаетсясотрудникам организации 12 , 3 провел и 5планирование карьерымотивация истимулированиеПредпочтение отдается 3стимулировать вопросы (внешняямотивация)Предпочтение отдается вопросаммотивации (удовлетворение 5 встабильности, потребности вбезопасности, социальнойприемлемости)представление оИнновацииПостоянные инновации эффекто т 13 новых сотрудников, основной 34инновационный механизм - 13контракт, определениеответственности и 34 организациисотруднико в 13Необходимость специальноинициировать 34 развити е 5 инноваций,высокое чувство 34 собственности иответственности за изменения за счетосознания общност 5 и 31 человеческойсудьбы и организацииТаким образом 12 , пр и формировании кадровой политики, в идеальномслучае 12 , координация должна иметь мест о следующие аспекты: 9- разработка общих принципов кадровой политик 9 и приоритетных целейопределения;- организационно-штатна я политика - планирование потребности врабочей силе, формирование структуры и состояние назначения, созданиерезерв 12 а 31 движений;- информационная политика - создание и поддержка системы движениякадровой информации; 5- фискальная политика - формулирование принципов распределениясредств для обеспечения эффективной системы стимулирования труда;- политика развития персонала 12 - обеспечени 34 е разработки программы,ориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуальногопродвижения, создание команды, обучение 12 и развитие навыков;- оценка эффективности - анализ соответствия 12 с политикой и стратегиейорганизации персонала , 13 выявление проблем в кадровой работе, оценкакадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности)[74].
56Рассмотрим процесс формирования кадровой политики ворганизации. 46 Например, в некоторых организации уже давно работают (нароссийском рынке характерно организации, которые работали в тесномсотрудничестве с иностранными партнерами, а также зарубежнымипредставительствами), есть документированное понимание кадровой политикиорганизации, кадровые процессы, деятельность и правила их реализации [57].В 5 другой части организации 42 идей о том, как работать с персоналом,существует уровень понимания, н 5 о это не зафиксирован о документально, илинаходится 5 в 56 процесс е 5 формирования.Если мы создаем организацию и заинтересованы в том, 3 чт о кадроваяполитика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ря 5 д 56 шагов дляразработки политики управления человеческими ресурсами [92].Шаг 1.
Нормализация.Цель - соответствие принципов и задачи HR, спринципами и целям и организации в целом, стратегии и стадии ее 12развития.Анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развитияорганизации, спрогнозировать возможные изменения 12 , 42 чтоб ы указать нужноеизображение работника, способ его формирования и цели работы сперсоналом.Например, полезно описать требования к организаци 12 исотрудников , 12 принципы его существования в организации, возможности роста,требования к развитию определенных способностей, и так далее. D. 54Шаг 2 : Программирование. Цель 5 - разработка программ, как длядостижения целей кадровой работы, конкретизированных с условиями текущейситуации и возможных изменений. Необходимо построить систему процедур имероприятий по достижению целей, своего рода человеческой технологии,воплощенные в документах, формах и всегда принимая во внимание кактекущее состояние и возможные изменения.Существенный параметр 12 , которы й влияет на развитие таких программ, понимани 12 е приемлемых инструментов и методов воздействия, их согласие сценностями организации.
Например, в ситуации политики замкнутогоперсонала нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивногонабора через агентство занятости , 5 средства массовой информации [75]. В этомслучае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, 31студентов, корпоративное образование . Для корпоративной культуры сэлементами органической организационной культуры, культивировать дух 5«одной семьи», это нецелесообразно использовать при наборе строгие и частосерьезны е психологические тесты, большее внимание следует уделятьпроцедурам собеседований, группово 5 й деятельности, моделирование реальнаяработа ситуации и так далее.
D.Шаг 3: персонал мониторинга. Цель - разработка диагностическихпроцедур и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделитьиндикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программупостоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию ииспользованию знаний и навыков персонала 12 . Соответствующая оценкаэффективности программ развития персонала и метод ы 5 их оценки. Для 34организаций, 34 осуществляющи х постоянный мониторинг персонала, множествоотдельных программ 5 , управление человеческими ресурсами 5 (оценка иаттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочег 5 о 34 среды,планирования и так далее. D.) включены в единую систему внутреннесвязанных задач, способов диагностики и эффекты, способы получения иреализации решений.В это 34 м случае мы можем говорить о существованиикадровой политики как инструмент управлени 5 я 27 организацией [50].Для достижения эффективности политики HR требует регулярногомониторинга основных показателей человеческой организации и наличиядолгосрочных потребностей в персонале план на 3-5 лет, что, в дополнение кколичественным, также должны содержать качественные характеристики.Показатели персонала для мониторинга устанавливаются с учетоммасштабов и характера организации.Наиболее распространенными являются:кадровый состав, текучесть кадров, частоту прогулов, внутренний коэффициентмобильности расходов на персонал к нему, производительность, эффективностьобучения, а также удовлетворенности сотрудников.Качественная потребность персонала может быть определена последующим основным вопросам:- количество специалистов определенной квалификации будет нуждаться вбудущем?- в долгосрочной перспективе, чтобы изменить соотношение работниковразличных возрастных групп, разных полов?- какие навыки потребует менеджеров и сотрудников?Следующая пара смежных областей - отбор и увольнение.Задачи первогоиз этих процессов - сделать «свой собственный вид», чтобы сохранитьидентичность компании, и получить с каждым сотрудником, который пришел кнедостающей компетенции.Просто, насколько хорошо вы выполняете этизадачи, вы можете судить по частоте, с которой вакантные должности заполненыновыми сотрудниками снова станут свободными (не имеет значения, по чьейинициативе).[20] В качестве ориентира, который будет осуществляться, можноустановить минимальный период работы в компании: 2-3 года - для 3 среднегоработника и более 3-х лет - для 3 головы (конечно, эти цифры скорректирован сучетом специфики деятельности).Пара противоположностей «адаптация - карьера» связывает поддержку ивызов.
Для каждого сотрудника 3 присоединился к компании - это вызов. 3 Намнужно знать специфику организации, научиться общаться с новыми коллегами,чтобы сформировать конструктивные отношения с лидерами. Проблема в этомслучае создается естественным путем прихода новой организации. Сменнаяработа - стресс, который трудно справиться в одиночку, поэтому приоритет впроцессе адаптации имеет поддержку. Основной показатель эффективностипроцесса кадрового обеспечения - длительность периода реального работниканаркомании и скорость его выхода на полном (ожидаемой от него)производительности.В ситуации карьеры акценты различны.Сама по себе система раскрутки ипродвижения необходимо для того, чтобы создать 3 проблему для техсотрудников, которые работают в компании в 3 течение долгого времени, идостигли «потолка» в его нынешнем положении.Карьера « вызов» стимулируети активизирует человека, направляя его энергию в русло, 3 которое полезно дляорганизации.[74] Со стороны системы 3 осуществляется через поддержкуготовность предоставить ресурсы для обучения (при необходимости), а такжеблагодаря помощи коллег и руководства.Оценивайте эффективность этогопроцесса может быть за то, что ряд среднего и старшего уровня вверх в стенахорганизации.Три центральных Отрядники политика - заработная плата и пособия,оценка и аттестация, обучение и развитие.Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает 3свою истинную идентичность.Эта процедура используются при формированиифонда 3 заработной платы, исходя из числа специалистов с 3 различными навыкамии их стоимостью на рынке труда.Любая организация стремится не только 3 дляпокрытия расходов за счет доходов (как в случае, если зарплата равна 3 ценатруда на рынке), но и получить прибыль, которая в 3 данном случае часторассматриваются в прямая связь с работой людей, которые создали усилие.Прибыль - это, безусловно, является следствием не только эффективнойрабочей команды, но и влияние рыночных условий [6].Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровеньдохода 3 для акционеров.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
