636337833431559492 (1215354), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Поэтому качество работы персонала чрезвычайно важно для 1обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке.Хотя, 1 конечно же,сотрудники выполняют свои обязанности с 1 помощью оборудования, а частичноиз-за их вытеснения из-за автоматизации, но зависит от того, насколькоэффективно это оборудование будет использоваться;- Как правило, именно персонал взаимодействует с клиентами в сфереобслуживания экономики, фактически создавая впечатление потребителей окомпании, обеспечивая их лояльность и сохраняя информацию о своихпредпочтениях;- Персонал в значительной степени является носителем знаний в фирме - вкачестве явного знания (в первую очередь, относительно правил выполненияпроизводственных обязанностей и внутрифирменных взаимодействий, 1 которыемогут быть в значительной 1 степени переданы носителям информации ипереданы новым сотрудникам, 1 но, во-первых,, Это справедливо не для всехзнаний, а во-вторых, 1 ассимиляция их новых сотрудников потребует довольнопродолжительного образования) и неявные знания (неформальные правилаповедения внутри компании, которые во многом созрели ее уникальнуюинституциональную среду и Контрастировать с другими компаниями [60], этознание, как правило, очень плохо для формализации и фиксации).

В то жевремя, в отношении неформальных знаний, сотрудники по собственнойинициативе берут на себя обязательство транслировать их новичкам, тем самымсохраняя преемственность внутрикорпоративных стандартов поведения.Таким образом, от персонала зависит эффективность компании (дляэффективности мы понимаем степень достижения целей компании, какэкономических, 1 прежде всего прибыльных и неэкономических, таких кактребуемый уровень безопасности и требуемый уровень Качествопредоставления услуг).Однако, будучи 1 настолько важным для обеспечения как 1 нынешнего успехафирмы, так и ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе, персоналкак объект управления 1 имеет ряд специфических особенностей, которыеусложняют его использование для достижения целей 1 компании ( 1 их следуетучитывать При разработке стратегии управления персоналом). Интересноотметить, что, несмотря на 1 очевидное существование особенностей персоналакак объекта управления, 1 отличая его от других материальных, нематериальныхи финансовых активов, используемых фирмой при осуществлении 1экономической деятельности, в существующей научно-практической литературепо Вопросы управления людскими ресурсами, эти особенности (а также, как этифункции следует принимать во внимание и использовать в управленииперсоналом), явно не описаны в явном виде [15].

Анализ характеристикперсонала как объекта управления, как правило, сводится к описанию целей изадач управления персоналом [30]. В 1 других работах приводится списокхарактеристик персонала, определяющих его стоимость для фирмы[27]. Конечно, в обоих случаях есть неявное представление о характеристикахперсонала как объекта управления, но нет явного описания.На самом делеединственным исключением является работа В. А. Спивака, где 1 была сделанапопытка дать 1 список этих признаков в явном виде [67], но этот список, вопервых, включает повторяющиеся элементы (которые являются проявлениямиодного и того же основного Как, например, такие функции, какнепредсказуемость поведения и неполная надежность), а во-вторых, нетрекомендаций по учету этих признаков:- Сотрудники (все из которых составляют персонал) являютсянезависимыми людьми со своей свободной волей, не 1 обязаны соблюдать всераспоряжения руководства (хотя по трудовому договору 1 работник берет 1 на себяобязательство 1 соблюдать распоряжения властей, но только Те приказы, которыедаются в рамках регулируемых должностных лиц.

Обязанности работника, принеобходимости, выходят за рамки этого - и эта потребность возникает довольночасто - сотрудник может отказаться от руководства Тиона). Таким образом, речьидет о том, что взаимодействие с сотрудником должно 1 основываться науважении к личности сотрудника, что, 1 естественно, ограничивает возможностиего использования для целей предприятия. Работодателю необходимо уговоритьпредпринять определенные действия, что неизбежно продлевает сроки ихреализации и приводит к увеличению затрат на управление персоналом. 1Другими словами, это означает, что использование сотрудника длядостижения целей фирмы требует 1 использования стимулирующих мер(положительных или отрицательных) [22]. Применение таких мер, в своюочередь, должно основываться на хорошем понимании механизма мотивациидля сотрудников;- Сотрудники, которые выполняют ту же работу и имеют одинаковуюквалификацию, не одинаковы ни в своей психологии, ни в их физическихспособностях (это особенно заметно в ситуациях, когда одна и та же работаможет выполняться мужчинами и женщинами) 1 или по уровню РазвитиеКомпетентность, необходимая для выполнения своих обязанностей.

Этоозначает, что система управления персоналом не может быть 1 полностьюстандартизирована - она н еизбежно должна содержать элементы, которыеучитывают эти различия, т. Е. Предполагают определенную индивидуализациюмер влияния на работника и условия использования его труда;- Компания в силу социальных гарантий, предоставляемых сотруднику, неможет гибко управлять количеством персонала, привлекать и увольнятьсотрудников по мере необходимости (исчезновения). Увольнение сотрудника поинициативе работодателя относится к фирме со значительными временными иденежными средствами, и увольнение определенных категорий 1 работниковпрактически невозможно в принципе.По этой причине 1 компания должна иметьвозможность правильно планировать свою потребность в количестве персоналаи иметь эффективные технологии для выбора потенциальных сотрудников;- Качество работы персонала не является постоянным и зависит отпсихологического и физического состояния 1 персонала, уровня мотивации,качества 1 взаимоотношений с руководством и коллегами и т.

Д. Качественныеизменения работы отрицательно сказываются как на 1 Качество произведенныхтоваров и услуг (и, как следствие, 1 имидж компании и ее доход) и уровеньбезопасности. Это означает, что в некоторых случаях необходимоконтролировать деятельность сотрудников, а не только уровень качества ихработы, а также их психологическое, физическое и психическое состояние. Этотконтроль не должен дегенерировать в простой формальности.

По тем жепричинам необходимо уделять большое внимание созданию в 1 командепозитивного социально-психологического климата (в 1 том числе отношениеработников к работе и межличностные отношения в команде - как междусотрудниками, так и между сотрудниками и руководством ) [79];- Сотрудник может злоупотреблять доступным ему доступом кматериальным и нематериальным активам предприятия и использовать их длядостижения личных целей.

Речь идет не только о возможности кражи или 1неправильного использования имущества компании сотрудником, но, например,пренебрежение требованиями безопасности (в ситуации, когда работаневозможна из-за неадекватных условий труда для этих требований, сотрудниквсе еще вводит в заблуждение Предприятие и стремится работать, чтобы непотерять ежедневные доходы, такие ситуации наиболее вероятны, когдазатрагиваются интересы крупных групп сотрудников, а непосредственныйконтроль над условиями работы руководства компании затруднен Ene). По этойпричине необходимо следить за деятельностью сотрудников с предприятия исоздавать эффективные инструменты стимулирования, при которых такоезлоупотребление не будет выгодно для работника;- Сотрудник, являющийся одной из сторон трудового договора, имеетправо и способен отстаивать свои интересы 1 во взаимодействии с компанией. Этазащита может быть как индивидуальной, так и коллективной (в том числе спомощью профсоюза) и может привести к значительным потерям дляфирмы.

Это создает ограничения на применение 1 административных мер вотношении работника и заставляет предприятие искать определенныйкомпромисс как с отдельными работниками, так и с рабочим коллективом вцелом. Важными инструментами 1 для создания такого компромисса являютсямеры по экономическому, 1 социальному и психологическому стимулированиюработников [43]. 1Важно отметить, что эта защита может быть как явной (в формеобращения в суд, инспекции труда, объявления о забастовках и т. Д.), Так инеявного характера (саботаж приказов руководства, демонстративно строгоесоблюдение инструкций - так называемый «Итальянский удар» и т.

Д.) И бытьспровоцированным как 1 виртуальное нарушение интересов работников(снижение 1 заработной платы, ухудшение условий труда) и 1 нежеланиесотрудников менять привычный механизм взаимодействия с работодателем,даже если эти изменения в 1 процентах Ktive обещают им большую прибыль (мыговорим об инновациях в области управления сопротивлением [56]).Преодоление такого сопротивления 1 рабочих может потребовать значительныхусилий со стороны работодателя;- Трудовой коллектив предприятия состоит из людей с разным уровнемобразования и 1 доходов, разного социального статуса, индивидуальныхпсихологических, физических и интеллектуальных способностей, различныхпредпочтений, потребностей и взглядов на мир [22]. Это означает, что фирменеобходимо организовать эффективное сотрудничество этих людей, несмотря наперечисленные выше различия.Инструментами 1 для решения этой проблемымогут быть тщательно продуманный алгоритм 1 выбора сотрудников, с учетоминституциональной среды фирмы в целом, а 1 также конкретные задачи исоциально-психологический климат отдельных подразделений, специальнаяпрограмма адаптации Персонала, предназначенного для внедрения сотрудника врабочую силу, различных видов деятельности для создания команды и Э.Неспособность фирмы решить эту проблему приводит к риску конфликтовмежду сотрудниками, которые, если они растут, могут привести к распаду 1рабочего коллектива и резкому снижению эффективности 1 предприятия.

По этойпричине важно 1 обеспечить совместимость людей в различных группах внутрипредприятия, противодействовать 1 началу конфликтов между этими группами ивнутри них, а в случае, если конфликт 1 действительно имеет место,незамедлительно погасить его (в том числе Путем увольнения 1 некоторыхсотрудников).Важно помнить, что 1 встреча в группе персонала может быть какофициальной (сотрудники одного филиала, партийной проектной группы и т.Д.), Так и 1 неофициальные ( например, по критерию взаимной 1 привязанности такие группы легко увидеть, Например, в 1 комнатах для курящих или встоловых), официальные группы могут включать представителей различныхнеофициальных групп, в том числе достаточно жестких, противоречащих другдругу.

Это означает, что компания должна не только должным образомуправлять формированием официальной группы, но и контролироватьдеятельность неофициальных групп, в том числе из-за их частичнойформализации, например, путем создания сообществ. [13]Этот фактор тесно связан с формированием в команде благоприятногосоциально-психологического климата, но не ограничивается ими, потому чтомы говорим не только о позитивном отношении 1 сотрудников друг к другу, но и 1об организации их эффективных Сотрудничество в процессе выполненияслужебных обязанностей;- Характер работы (например, ее 1 однообразие) и условия труда могут 1иметь негативные последствия для психологического и физического состояниярабочего, с одной стороны, воздействия на производительность, а с другойстороны, является причиной высокий оборот.

Характеристики

Список файлов ВКР