636337833431559492 (1215354), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В рамках пакета мер пообеспечению оптимальной организации работы должна быть разработанасистема управления персоналом, которая позволяет устранить эти проблемы иобеспечить компенсацию работнику компенсации за негативные факторы,приемлемые для него. В частности, можно применять инновационные методыиспользования 1 сотрудников, такие как внутренний краудсорсинг [13], 1 благодарякоторому работник может перейти от обычных обязанностей и принять участиев решении, важном для творческих задач компании. Устранить негативныепоследствия монотонности, рутинные трудовые обязанности, поскольку этаформа способствует мобилизации персонала в качестве конкуренции [19].Все вышеизложенное означает, что управление человеческими ресурсамине может руководствоваться только экономическими целями, а 1 также учитыватьсоциальные и психологические факторы.
1 Другими словами, необходимо не 1только минимизировать 1 расходы на персонал (или максимизироватьпроизводительность с 1 фиксированными затратами на оплату труда работников),но и предоставить персоналу возможность достичь личных и групповых целей,а также 1 сформировать их не- Материальную заинтересованность вдолгосрочном сотрудничестве с 1 компанией и достижение ее целей. Другимисловами, необходимо завершить выполнение работника по его служебнымобязанностям, основываясь не только на 1 системе материальногостимулирования, но и на 1 системе ценностей (в соответствии с которойдобросовестное поведение работы является правильным вариантом).
1 Этоозначает, что необходимо 1 обеспечить лояльность [13] и участие персонала имаксимальное устранение отчуждения труда. [74]Как могут действовать [51] как инструменты для решения этих проблем:- Принятие и реализация творческих идей персонала. 1 Конечно, это неозначает, что 1 это должно приниматься и осуществляться всеми идеямиперсонала; Скорее, необходимо создать условия для того, чтобы сотрудникивыражали свои идеи и полагались на их объективную оценку и отзывыруководства компании.
Отсутствие таких условий воспринимается 1сотрудниками как безразличие к себе и 1 подрывает лояльность персонала, атакже лишает 1 фирмы эффективно использовать творческий потенциал своихсотрудников. 1 Обратите внимание, что один из способов создания таких условийможет, как уже 1 упоминалось выше, выполнять внутренний краудсорсинг [17];- создание условий для самообслуживания (то есть предоставлениеработникам возможности для достижения своей карьеры, профессиональных иличных целей путем выполнения служебных обязанностей ..). Одним изинструментов достижения этой цели может быть планирование карьеры;- Изменение отношения к 1 управлению персоналом - работника следуетрассматривать не как безличный «зубчик», а как независимый человек счувством достоинства и права на уважение. В то же время, на наш взгляд,трудно принять все более популярную тенденцию.
N. гуманистический подход[9], согласно которому работник компании и компании не являетсясотрудником. Если первая часть этого утверждения не является возражением, товторая, на наш взгляд, довольно противоречивая. Необходимо устранитьнеравенства у работодателя и работника, но не за счет подчинения интересовинтересов отдельных сотрудников или рабочей силы в целом (поскольку этооткроет путь для злоупотреблений со стороны 1 сотрудников, уменьшитэффективность Работа бизнеса, и в конечном итоге затрагивают интересы самихработников). Мы считаем, что чем более уместно было бы утверждать, чтосотрудник и компания являются равными партнерами, стремящимися достичьобщих целей.
Этот подход резонирует как с известными в классическойполитической экономии теории услуг (в соответствии с которыми рабочие иработодатели оказывают взаимные услуги - владелец капитала предлагаетсотрудникам оборудование, на котором 1 он может осуществлять свою 1 карьеру, аработник предоставляет услугу Оборудование), поэтому и с современнойконцепцией «Морган-Хант», где сотрудники рабочей группы являются еевнутренним рынком [36];- 1 Адаптация условий труда к 1 потребностям работника. Примерами такойадаптации могут быть 1 гибкие или возможность дистанционногоуправления. Конечно, потенциал условий труда адаптации ограничиваетсяособенностями работы, тем не менее его отдельные элементы могут бытьреализованы практически везде (при условии, что адаптация используемыхинструментов учитывает работу);- Вовлечение сотрудников в процесс принятия 1 решений (это можетсопровождаться предоставлением им определенной 1 экономическойнезависимости) [30]. Это участие может быть реализовано в видеделегированных сотрудников (когда сотрудники - как индивидуально, так и всоставе групп и подразделений - передали полномочия принимать решения поцелому ряду вопросов, и в этом случае руководство вымывает руки на принятиерешений по Эти вопросы, в крайнем варианте сотрудники имеют полнуюэкономическую независимость, например, на основе договора аренды [30]), атакже в форме участия работников в обсуждении определенных вопросов и ихпоследствий (например, путем предоставления представителям работниковПраво голоса при рассмотрении этих вопросов) о 1 процессе принятиярешений.
Это 1 довольно мощный инструмент для привлечения сотрудников напредприятие. Это также уменьшает контроль и управление затратами (из-затого, что сотрудники, которые заинтересованы в успехе предприятия, будутпринимать собственные решения в соответствии с целями компании иконтролировать их работу);- Участие работников в прибыли компании [44] путем включения в составкомпенсационных элементов сотрудников, связанных с прибылью. Этотинструмент выполняет 1 двойную роль: с одной стороны, он 1 уменьшаетотчуждение сотрудника от компании [81] (при увеличении прибыли сотрудникакомпании не просто получает более высокую премию, 1 она участвует вфинансовом результате Предприятия, 1 так что успех компании воспринимаетсяими как успех), а с другой стороны, это позволяет частично перераспределятьрыночные риски между сотрудниками и владельцем предприятия; - рабочиесоревнования (позволяют формировать команды и создавать чувствопринадлежности как к команде, так и к компании) [13];- формирование организационной культуры и создание комплекса мер повключению в нее сотрудников [3].
Этот элемент важен, поскольку онобеспечивает единообразие институциональной среды компании и генерируетединую систему производственных и производственных ценностей внутрикомпании. Благодаря этой фирме можно частично заменить внешние(основанные на мониторинге и вознаграждении или наказании),стимулирующие внутреннюю стимуляцию (которая служит основой длясамоконтроля и внутренней удовлетворенности), через которую частьдостижения целей становится твердой, соответствующей сотрудникам системе [3,57].Кроме того, система управления персоналом должна включать не толькоформальные, но и 1 неофициальные инструменты. Ценность неформальныхинструментов во многом заключается в том, что они позволяют 1персонализировать 1 влияние на сотрудника с учетом его конкретных запросов ипотребностей и возможностей подгрупп в пределах рабочей силы, к которой онпринадлежит.
Кроме того, неформальный 1 инструмент позволяет гибкореагировать на ситуации, в 1 которых формальные процессы управлениячеловеческими ресурсами на предприятии отсутствуют (очевидно, что любаяситуация в формальном регулировании управления персоналом невозможна). Вчастности, это дает возможность реагировать на неявное противодействиесотрудникам или другим организационным решениям.
[26] Наконец, благодаряправильному использованию неформальных инструментов можно обеспечитьлояльность сотрудников (поскольку, как упоминалось выше, неформальныйинструмент включает адаптацию к работнику, а сотрудник компании чувствуетсебя готовым к удовлетворению своих индивидуальных Потребности лежат воснове лояльности).Во многом мы говорим о том, что неофициальные инструментывзаимодействуют с сотрудником, является членом внутреннейинституциональной среды компании [46], или, вернее, о том, что состояниеокружающей среды будет во многом зависеть от выбора Инструментаминеформального влияния и реагированием персонала на этиинструменты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
