Ван Гуансюй (1215322), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Многие компании например, для планирования ассортимента своей продукции, используют опыт ведущей фирмы-консультанта в области управления – Бостон Консалтинг Гроуп (рисунок 3).

Данный метод позволяет спланировать свой бизнес-портфель, т.е. набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься фирма. Хорошим считается такой портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. При этом выявляются ключевых направлений деятельности, которые определяют миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса (СЭБ).

СЭБ – это направление деятельности компании, имеющее отдельную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть как подразделением компании, так и товарной группой (группой услуг), отдельным товаром (услугой) или товарной маркой.

Большинство компаний стоят перед выбором, на какой рынок и продукт направить свои инвестиции. Именно на этот вопрос может дать ответ анализ, который проводится при помощи матрицы БКГ.

Используя этот метод компания классифицирует все свои СЭБ согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось в этой матрице – темпы роста рынка определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная – относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке (долю относительно самого опасного конкурента).

высокий

Знаки вопроса

Темпы роста рынка

Звезды

Дойные коровы

Хромые утки

низкий

большая доля рынка малая доля рынка

Рисунок 3 - Матрица ассортимента Бостонской консультационной группы

При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ:

1. СЭБ, расположенные в правом верхнем углу матрицы получили название «знаки вопроса». Речь идет о направлениях деятельности компании (услугах), которые находятся в начальной фазе жизненного цикла ( конечная фаза внедрения). Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Они требуют большого инвестирования средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Как правило, прибыли от реализации такой продукции практически нет, но она имеет перспективные тенденции к росту.

2. СЭБ, располагающиеся в левом верхнем углу именуются «звезды». Это быстро развивающиеся направления деятельности, услуги, имеющие большую долю рынка и высокие темпы продаж. Они требуют обычно мощного инвестирования в рекламу, стимулирование сбыта для поддержания своего быстрого роста и, несмотря на то, что приносят определенную прибыль, она уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы» - располагаются в нижнем левом углу и представляют собой услуги с низкими темпами роста и большой долей рынка. Они устойчивые и преуспевающие и для удержания их доли на рынке, им требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

4. «Хромые утки» - относятся к фазе насыщения. Это направления деятельности и услуги с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить прибыль для поддержания самих себя, но не обещают стать серьезными источниками дохода. Кроме того, пока они приносят прибыль, ее можно инвестировать в «знак вопроса» или в «звезды». Если наступает опасность, что такие услуги попадают в зону убытка, то следует подумать о том, чтобы с течением времени исключить их из портфеля.

С помощью данной матрицы устанавливается роль каждого СЭБ в производственно-коммерческой деятельности предприятия, производящего услуги, оценивается привлекательность каждого из них и решается вопрос о том, , какой поддержки заслуживает каждый из элементов бизнеса. После этого для каждого определяется оптимальная стратегия развития.

Так, например, это могут быть: «для звезд» - сохранение лидерства; для «знаков вопроса» - инвестирование и развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли; для «хромых уток» - уход с рынка.

Матрица БКГ широко используется различными компаниями. Авиакомпании, например используют такую матрица для анализа сети воздушных линий. Исследовав каждую авиалинию путем помещения ее в соответствующую зону матрицы БКГ, можно определить приоритетность направлений инвестиций.

Помимо перечисленных методов, некоторые компании используют матрицу Ансоффа для планирования ассортимента своей продукции (рисунок 4). Данная матрица позволяет сбалансировать риск и потенциальные возможности компании при принятии решения об ассортименте.

Рынок

Существующий Новый

Услуги

Новые Существующие

1

2

3

4

Рисунок 4 - Планирование ассортимента услуг с использованием матрицы Ансоффа

Согласно данной матрице, компания, которая стремиться к сокращению риска выберет 1 позицию, так как она будет предлагать известные услуги на существующем рынке. Однако этот путь решения проблемы неминуемо ведет к тому, что компания когда-нибудь встанет перед фактом того, что услуги вступят в фазу упадка и компании придется принимать решения о том, как изменить ситуацию.

2-я и 3-я позиции гарантируют больший успех при разумном риске. Данное положение говорит о том, что компания предлагает существующие услуги для новых рыночных сегментов (новые рынки) – 2 позиция, а 3-я позиция говорит о том, что компания предлагает новые услуги для имеющихся покупателей. И в том и в другом случае риск не очень велик, так как, проведя соответствующие исследования, компания может быть уверена в том, что либо ее проверенная услуга приживется на новых рынках, либо в том, что ее проверенные покупатели воспримут новую услугу.

4-я позиция имеет существенную долю риска, т.к. компания предполагает вывести новую услугу на совершенно новые рынки. Данная ситуация может быть совершенно непредсказуемой и требует серьезных маркетинговых исследований.

Большое значение в товарной политике предприятия сферы услуг должно придаваться разработке новых услуг. Этому способствует и ограниченность их жизненного цикла.

Понятие «услуга-новинка» приближается по смыслу к понятию нового товара, принятого в концепции маркетинга. В целом под услугой-но­винкой подразумевается:

• качественно совершенно новая услуга;

• услуга, имеющая значительные усовершенствования по срав­нению с уже представленными на рынке;

• услуга, имеющая некоторые усовершенствования;

• услуга, обладающая так называемой рыночной новизной, т. е. уже имеющая опыт реализации на конкретном рынке и внедря­емая в новую рыночную сферу.

Процесс разработки новой услуги традиционно включает в себя следующие этапы [7]:

1. Поиск идеи новой услуги. Он включает в себя определение потребности в инновации; фор­мирование портфеля требований потребителей; непосредственный поиск идей новой услуги, соответствующей этим требованиям; ее разработку, а также определение целесообразных временных пара­метров внедрения услуги на рынок.

Итогом первого этапа является разработка программы развития новой услуги, в которой представляются цель, ресурсы и конкрет­ные мероприятия по проектированию, организации производства и продвижения услуги.

2. . Проектирование и организация производства новой ус­луги, проведение лабораторных и рыночных испытаний. В соответствии с результатами оценки и выбора инновационной идеи производится детальное проектирование процесса производ­ства и предоставления услуги, которое учитывает ресурс­ные ограничения, заложенные в программе развития новой услуги, и формирует конкретные решения, взаимоувязывающие спрос и ре­сурсный потенциал производителя. Далее осуществляется организация производства пробных услуг и проведения лабораторных и рыночных испытаний.

3. Организация массового производства услуги. В процессе массового производства новой услуги задачи маркето­лога сводятся к следующему: наблюдение за точным исполнением мероприятий инноваци­онной программы и соблюдением сроков; оценка соответствия параметров услуги и реальных характе­ристик спроса; внесение (при необходимости) корректировок в параметры услуги; разработка рекламной кампании; формирование тактических мероприятий по стимулированию реализации услуги; анализ рекламаций со стороны потребителей и др.

Своевременный подход к разработке услуг-новинок является неотъемлемой частью эффективной произ­водственно-рыночной деятельности предприятий сферы услуг. Именно она обеспечивает стра­тегическую устойчивость предприятий в условиях структурно насыщенного и быстро развивающегося рынка услуг.

Использование торговой марки для предприятий сферы услуг также является довольной значимым, так как в этом случае у потребителя формируется четкое представление об отличительных особенностях той или иной услуги, предлагаемой на рынок под конкретной торговой маркой ее производителя. При этом, использование торговых марок дает определенные преимущества как покупателям услуг, так и их производителям.

С точки зрения покупателя преимущества торговой марки состоят в следующем: информирует о качестве услуги; предоставляют покупателю возможность осознанного выбора и повышают эффективность покупки; привлекает внимание к новым услугам.

С точки зрения продавца, товарная марка имеет следующие преимущества: обеспечивает юридическую защиту уникальных свойств услуги; стимулирует в поиске новых свойств услуги, которые будут защищены от подделки конкурентами; помогает в сегментации рынка, позволяя выявить лояльных потребителей.

В целом, товарная политика предприятий сферы услуг должна решать следующие вопросы:

• нахождение для своих услуг покупателей (оптимальных сегментов);

• поддержание конкурентоспособности услуг на требуемом уровне;

• выявление стадии жизненного цикла своих услуг и разработке маркетинговых стратегий, применительно к конкретному этапу ЖЦТ;

• разработка новых видов услуг;

• принятие решения относительно брэндинга (товарной марки).

1. Исследование возможностей построения каналов

распределения услуг

В комплексе маркетинга понятие место, которое изначально относится к вопросу о месторасположении, сегодня, как правило, расширяется до вопроса о каналах распределения. Именно это понятие включает в себя, как место сбыта, так и оптовую и розничную торговлю. В процессе разработки политики распределения в сфере услуг, необходимо учитывать, что проблемы сбыта услуг очень специфичны и для их решения не всегда можно успешно использовать традиционные подходы. Мы знаем, что услуги невозможно перемещать, как материальные объекты, поэтому клиенты должны сами направляться к месту производства услуги. При разработке политики распределения компании по производству услуг необходимо, прежде всего, учитывать пространственный аспект (выбор месторасположения фирмы и каналов сбыта).

Предприятиям сферы услуг чрезвычайно важно определить месторасположение. В некоторых случаях удачным месторасположением такого предприятия может быть место с удобным транспортным обеспечением – гостиницы и рестораны; в других – места с большим скоплением людей – точки розничной торговли; в третьих – места, где имеется достаточное количество стояночных мест для автомобилей – супермаркеты, где приобретается большое количество товаров. Кроме того, часто удачным расположением такого предприятия может являться торговый квартал, в котором можно помимо приобретения услуги сделать достаточно много важных дел – зайти в банк, сделать покупки, выпить чашку кофе и т.д.

Бывают случаи, когда не клиент посещает компанию, а место производство перемещается к клиенту и это повышает ценность услуги. Например, услуги такси, посещение врачом больного, домашние учителя, ремонт на дому и др. Некоторые преприятия-поставщики услуг приезжают в различные компании, причем со своим оборудованием, доставленным на своем транспорте – врачи, парикмахерские. Особенно важным использование такой схемы представляется для людей, которые по каким-либо причинам не имеют возможности сами посетить места производства услуги (дома для престарелых, больницы).

Как известно под каналом распределения понимают путь перемещения товара и права собственности на него. Из этого определения видно, что под каналом обычно подразумевают движение товара-вещи. Однако, и в случае товара-услуги имеются такие виды деятельности по продажам, которые создают впечатление наличия канала. Например, авиационные билеты могут поступать из авиакомпании в отделения агентов, затем часть из них – в туристические агентства. При этом авиабилет является заказом на предоставление услуги, а не собственно услугой. Происходит движение билета, который сопровождается правом на услугу. То же самое происходит и на других предприятиях сферы услуг – в ресторанах, магазинах по прокату видеопродукции. Никто из них не приводит в движение услугу. Сама по себе услуга производится в отдельно взятой точке сбыта, а в движение приводятся материальные товары, сопровождающие конкретный вид услуг (продукты питания и полуфабрикаты на предприятиях общественного питания).

В большинстве своем, сама природа услуг требует непосредственного контакта между теми людьми, которые их оказывают, и теми, кто данные услуги потребляет. Поэтому, в основном при распределении такого товара, как услуга, используется, канал нулевого уровня (производитель – потребитель). Однако, в отдельных случаях для продажи услуг могут быть привлечены торговые агенты или брокеры. Например, многие туристические фирмы используют торговых агентов для продажи своих туров.

Так, американские исследователи рынка, проводившие изучение посредников в туризме, определили три основных категории каналов распространения: туроператоры, турагенты и специализированные каналы распространения [13] . В категорию специализированных каналов включены интенсив-турфирмы; лица, занимающиеся планированием встреч и конференций; представители отелей, исполнительные работники ассоциаций; корпоративные турбюро и др. (рисунок 5).

Туристы

Розничные

Характеристики

Список файлов ВКР