Текст ВКР (1214889), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Помимо основных функций, организационная культура определяет многие специальные функции организации, например:

1) Функции для достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды, приспособление организации к потребностям общества. В данном случае, организационная культура помогает снять барьеры и выстраивать отношения с субъектами внешней среды.

2) Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда и ее отдельные субъекты могут быть неблагоприятны для организаций, использующих ценности и нормы, которые не совпадают с ценностями и нормами конкретной организации. В данном случае, высокий уровень организационной культуры способен помочь в выработке приемлемых правил взаимодействия с партнерами, с привлечением соответствующих этических и моральных норм. Данная функция особенно актуальна при взаимодействии между организациями-партнерами, имеющими, например, различное вероисповедание. Здесь необходимо изучение и доведение до сотрудников, привлекаемых к партнерской деятельности, особенностей той или иной религии, уважительного отношения к моральным принципам представителей взаимодействующих организаций.

3) Функция ориентации на потребителя. Со слабой организационной культурой организационные проблемы омрачают проблемы потребителя. Эта организация не имеет будущего, если она не сумеет поднять свою культуру на уровень интереса к потребителю. Пренебрежительное или равнодушное отношение к клиентам (покупателям, потребителям услуг), неспособность проявлять к ним лояльность, в некоторых случаях терпение, отсутствие в гибкости решения возникающих проблем в диалоге с потребителем, могут оттолкнуть и заставить отказаться от повторного обращения за предлагаемой продукцией (услугой) той или иной организации, а с учетом широкого развития в настоящее время информационного интернет-пространства, распростанить субъективную отрицательную оценку деятельности предприятия среди широких масс потенциальных потребителей, что может негативно сказаться на получении прибыли и развитии.[21]

1. Механизмы организационной культуры

Любая культура осуществляется через определенные механизмы. В принципе, механизмов исполнения может быть много, но среди них могут быть выделены следующие, наиболее важные:

1) Руководство. Фактические лидеры определяют основные нормы и правила поведения в организации. Умение оценивать, поддерживать и контролировать окружающих, влиять на их рабочие роли, обучение и тренировки, критерии для продвижения по службе все эти механизмы необходимы для поддержания организационной культуры.

2) Отбор и социализация. Подбор персонала должен быть выполнен согласно корпоративным традициям и принципом соответствия нормам организационной культуры. Для этого используются различные методы, такие как беседы, тестирование, пробные тренинги и так далее. Новые сотрудники должны пройти адаптацию к организационной культуре предприятия. Эти вопросы решает социализации, проходит он в три этапа. На предварительном этапе сотрудник знакомится с организацией рабочего места прежде чем приступить к работе. На втором этапе он сравнивает свои ожидания с реальностью и принимает окончательное решение о том, где работать. Адаптация происходит на третьем этапе, то есть согласования их интересов и ожиданий с новой реальностью. [3]

3) Самым важным механизмом организационной культуры является обучение персонала, сотрудники помогают учиться и воспринимать политику и идеологию организации. Тренировки должны быть достаточными для сотрудников, чтобы знать не только свои обязанности, но и сферу их деятельности в целом.

4) Применением организационных структур поддерживаются отношения внутри организации, а также между организацией и внешней средой.

5) Проектирование физической среды, то есть организация рабочего места и места отдыха, и другие материальные факторы в целом определяют поведение работников в организации. . [22]

1. Принципы и методы формирования организационной культуры

Практика формирования организационной культуры позволяет определить следующие принципы культурного формирования:

1. Управленческий приоритет. Создание организационной культуры должно выступать в качестве приоритетной управленческой задачи. Это признание необходимо закреплять в соответствующем распорядительном акте, например, Уставе предприятия.

2. Закономерности управления изменениями. Создание организационной культуры базируется на единых закономерностях управления изменениями, в частности, базируется на методичном осуществление фаз «размораживания» ситуации, конкретного воплощения смен и следующего «замораживания» ситуации.

3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Создание организационной культуры базируется на узком взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и считается продуктом общественной энергичности всех служащих фирмы.

4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: первоначально ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и лишь спустя некоторое время, к организационной культуре присоединяется прочий персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому нужно иметь терпение, терпимость и чуткость. Следует учесть высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.

5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура формируется в тесной связи с управлением человеческими ресурсами – настройка кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.

6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску необыкновенных компонентов, но к редкому соединению всех составляющих частей культуры, которое приведет к синергетическим (целостным) результатам.

7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается исключительно вероятной альтернативой – действовать и для себя и для организации. Только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности, заинтересованность в достижении общих целей и развитии предприятия.

8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, ширина и глубина ее проникновения во все сферы управления и работы персонала столь значительны, что недостаточно создать и применить группу методов формирования организационной культуры – необходим большой багаж средств воздействия, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь функцию или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, а становится образом жизни ее применяющего (в частности, воспроизведение необходимого поведения руководителями, впоследствии перенимаемого подчиненными). [14]

Логика формирования организационной культуры базируется на методологии самоорганизации систем и, поэтому, требует выполнения следующих положений:

1. Объединять составляющие культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) устройств.

2. Принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и стабилизирующие силы приблизительно равны, однако данная пропорция непременно изменится). Задача – непрерывно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.

3. Учитывать неизбежность конфликтов, так как возникновение нового – это вечно разрушение старого.

4. Обеспечивать условную самостоятельность от внешней среды – творить мощные внутренние факторы, способные опосредовать действия снаружи.

5. Определять и применять прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» действия нередко приводят к противоположному результату).

6. Учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры. [20]

Формирование организационной культуры прочно соединено с управлением человеческими ресурсами, и почти все кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако имеются и специфические – культурно-ориентированные – методы. Их библиотека располагается в стадии первичного накопления. [7]

Создание и предстоящая их классификация базируются на следующих методических основаниях:

1. Собственное воздействие. Соответствующая группа методов называется «техника собственной работы». Данная группа базируется на четырех классических механизмов психологического влияния, указанные в таблице 1.

2. Специфические «культурно-ориентированные» методы.

3. Регламентация деятельности (исследование системы распорядков, включающей специфичные «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройка остальных корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).

Рассмотрим первую группу методов – методы личного влияния. Можно отметить следующие условия эффективного применения классических механизмов психологического воздействия ( приложение 1)

Существует довольно много методов собственной работы. Однако, проблема их развития содержится в том, что понять их просто, но перевести полученные знания в ряд навыков трудно. Причиной тому могут служить следующие барьеры:

• отсутствие у лидеров опыта развития психологических навыков;

• существование личных психологических барьеров – от пресловутого "комплекса неполноценности" отсутствует развитие социально ориентированных механизмов личности (эгоистичное отношение, низкая эмпатия – способность понять чувства другого человека и т. д.);

• отсутствие помощи окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых методов воздействия на подчиненных поговорками: "в чужой монастырь со своим уставом не ходят", "с волками жить – по волчьи выть");

• ограниченное время взаимодействия с педагогом – специалистом, передающим эти умения (по книгам (приказам, инструкциям) хорошо и быстро освоить такие сложные вещи невозможно). [19]

В компаниях, которые поддерживают консервативные, технократические, прагматические нормы поведения и ценности, гораздо труднее применить новые способы социального взаимодействия.

Усложняет внедрение в повседневную практику современных методов и разница в позициях специалистов-разработчиков и менеджеров-пользователей. Последние имеют следующие требования к методам управления: экономичность, скорость реализации, соответствие изменениям во внешней и внутренней среде. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.

Разработчикам также хорошо известно, что даже самый совершенный метод имеет свои ограничения, прежде всего в силу уникальности любой личности. Сложно создать универсальный метод воздействия абсолютно на всех, привязка его к конкретному типу также неэффективна, потому что любая типология достаточно условна и, следовательно, есть опасность "промахнуться". И каждый профессиональный психолог знает секрет освоение техники личной работы – тренироваться, тренироваться, тренироваться.[6]

Что касается второй группы методов – специфических "культурно-ориентированных», на практике, хорошо проявляют себя следующим образом:

1. Участие персонала в разработке корпоративных ценностей и правил поведения.

2. Обсуждение в группах результатов оценки и планов развития организационной культуры.

3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).

4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).

5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.

6. Поощрение рационализаторских предложений от сотрудников по реализации различных компонентов организационной культуры.

7. Материальное и нематериальное вознаграждение желаемого поведения.

8. Знакомство работников с организационной культурой других компаний, в том числе в форме бизнес-стажировок, лизинга персонала, экскурсии.

9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т. д.).

10. Отбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Говоря о третьей группе методов регулирования деятельности, следует отметить необходимость встраивания конкретных культурных традиций, которые требуют стыковки организационно-распорядительной документации по содержанию и логике. [18]

Характеристики

Список файлов ВКР