Антиплагиат (1214881), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Позволяет новым сотрудникам организац ии легко и безболезненно влиться в соц иальную и производственнуюсистемы организац ии и сущ ествующ ую систему взаимоотношений. Таким образом, как правило, происходит повышение их лояльности корганизац ии.6) Образовательные и развивающ ие функц ии выраж ены втом, что уровень организационной культурыорганизации. Чем вышевлияет соответствующим образом наразвитие и образовательный уровень в[50]уровень образования в организац ии, тем больше ж елание сотрудников повышать свой образовательный, профессиональный уровень, чтоспособствует улучшению "человеческого капитала" и социальной стабильности в организации.7)[50]Функция[50]определяетуправления качеством.[13]Сутьэтой функции в том, что[50]качествоорганизационной культурыкачество работы, рабочей среды, которые в свою очередь определяют качество продукции[13]напрямую[13]организации.[9]Помимо основных функций, организационная культура определяет многие специальные функции организации, например:1) Функции[50]для достижения баланса между[13]организационными[50]ценностямии ценностями внешней среды,[13]приспособление [50]организац ии к потребностям общ ества.
В данномслучае, организационная культура помогает снять барьеры и выстраивать отношения с субъектами внешней среды.2) Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда и ее отдельные субъекты могут быть[50]неблагоприятны для организац ий, использующ их ц енности и нормы, которые не совпадают с ц енностями и нормами конкретнойорганизац ии. В данном случае, высокий уровень организац ионной культуры способен помочь в выработке приемлемых правилвзаимодействия с партнерами, с привлечением соответствующ их э тических и моральных норм.
Данная функц ия особенно актуальна привзаимодействии меж ду организац иями-партнерами, имеющ ими, например, различное вероисповедание. Здесь необходимо изучение идоведение до сотрудников, привлекаемых к партнерской деятельности, особенностей той или иной религии, уваж ительного отношения кморальным принц ипам представителей взаимодействующ их организац ий.3) Функц ия ориентац ии на потребителя. Со слабой организац ионной культурой организац ионные проблемы омрачают проблемыпотребителя. Эта организац ия не имеет будущ его, если она не сумеет поднять свою культуру на уровень интереса к потребителю.Пренебреж ительное или равнодушное отношение к клиентам (покупателям, потребителям услуг), неспособность проявлять к нимлояльность, в некоторых случаях терпение, отсутствие в гибкости решения возникающ их проблем в диалоге с потребителем, могутоттолкнуть и заставить отказаться от повторного обращ ения за предлагаемой продукц ией (услугой) той или иной организац ии, а с учетомширокого развития в настоящ ее время информац ионного интернет-пространства, распростанить субъективную отриц ательную оц енкудеятельности предприятия среди широких масс потенц иальных потребителей, что мож ет негативно сказаться на получении прибыли иразвитии.[21]Механизмы организац ионной культурыЛюбая культура осущ ествляется через определенные механизмы.
В принц ипе, механизмов исполнения мож ет быть много, но среди нихмогут быть выделены следующ ие, наиболее важ ные:1) Руководство. Фактические лидеры определяют основные нормы и правила поведения в организац ии. Умение оц енивать, поддерж ивать иконтролировать окруж ающ их, влиять на их рабочиероли, обучение и тренировки, критерии для продвижения по службе все[59]э ти механизмы необходимы для поддерж ания организац ионной культуры.2) Отбор и соц иализац ия.
Подбор персонала долж ен быть выполнен согласно корпоративным традиц иям и принц ипом соответствия нормаморганизац ионной культуры. Для э того используются различные методы, такие как беседы, тестирование, пробные тренинги и так далее.Новые сотрудники должны пройти адаптацию к организационной культуре предприятия.[59]Эти вопросы решает соц иализац ии, проходит он в три э тапа. На предварительном э тапе сотрудник знакомится с организац ией рабочегоместа преж де чем приступить к работе. На втором э тапе он сравнивает свои ож идания с реальностью и принимает окончательноерешение о том, где работать. Адаптац ия происходит на третьем э тапе, то есть согласования их интересов и ож иданий с новойреальностью.
[3]3) Самым важ ным механизмом организац ионной культуры является обучение персонала, сотрудники помогают учиться и восприниматьполитику и идеологию организац ии. Тренировки долж ны быть достаточными для сотрудников, чтобы знать не только свои обязанности, нои сферу их деятельности в ц елом.4) Применением организац ионных структур поддерж иваются отношения внутри организац ии, а такж е меж ду организац ией и внешнейсредой.5) Проектирование физической среды, то есть организац ия рабочего места и места отдыха, и другие материальные факторы в ц еломопределяют поведение работников в организац ии. .
[22]Принципы и методы формирования организационной культуры.Практика формирования организационной культуры позволяет[9]определить следующ ие принц ипы культурного формирования:Управленческий приоритет. Создание организац ионной культуры долж но выступать в качестве приоритетной управленческой задачи. Этопризнание необходимо закреплять в соответствующ ем распорядительном акте, например, Уставе предприятия.Закономерности управленияуправленияизменениями,изменениями.Создание организац ионной культуры базируется навчастности,базируетсянаметодичномосущ ествлениеединых закономерностяхфаз«размораж ивания»ситуац ии, конкретного воплощ ения смен и следующ его «замораж ивания» ситуац ии.Взаимодействие всех заинтересованных сторон.
Создание организац ионной культуры базируется на узком взаимодействии со всемизаинтересованными сторонами и считается продуктом общ ественной э нергичности всех служ ащ их фирмы.Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу:первоначально ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и[9]лишь спустя некоторое время, к организац ионной культуре присоединяется прочийперсонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому нужно иметь терпение, терпимость ичуткость. Следует учесть высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура формируется в тесной связи с управлениемчеловеческими ресурсами – настройка кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.Уникальное соединение элементов.
При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску[9]необыкновенных компонентов, но к редкомусоединению всех составляющих частей культуры, которое приведет к[9]синергетическим (ц елостным) результатам.Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается[9]исключительно вероятной альтернативой – действовать и для себя и для организац ии.Только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей,общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеютмаксимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности,[9]заинтересованность в достиж ении общ их ц елей и развитии предприятия.Систематичность воздействия.
Инерционность культуры, ширина и глубина ее проникновения во все сферы управления и работыперсонала столь значительны, что недостаточно создать и применить группу методов формирования организационной культуры –[9]необходим большой багаж средств воздействия,поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь функцию или методику,выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, а становится образом жизни[9]ее применяющ его (в частности, воспроизведение необходимого поведения руководителями, впоследствии перенимаемого подчиненными).[14]Логика формирования организационной культурыбазируется на методологии самоорганизации систем и,поэтому, требуетвыполнения следующих положений:Объединять составляющие культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих(способствующих закреплению поведения) устройств.Принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и[9]стабилизирующ ие силы приблизительно равны, однако данная пропорц ия непременно изменится).
Задача – непрерывноотслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.Учитывать неизбежность конфликтов,[9]так как возникновение нового – э то вечноразрушение старого.Обеспечивать условную самостоятельность от внешней среды – творить мощные внутренние факторы, способные опосредовать[9]действия снаруж и.Определять и применятьпрямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые»действия нередко приводят к противоположному результату).Учитывать асинхронность,неравномерность,неравнозначность культурных изменений при планировании работи оценкерезультатов формирования организационной культуры.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
