Антиплагиат (1214881), страница 4
Текст из файла (страница 4)
[20]Формирование организационной культуры прочно соединено с управлением человеческими ресурсами, и почти все кадровыепроцедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако имеются и специфические – культурно-ориентированные –методы. Их библиотека располагается в стадии первичного накопления. [7]Создание и[9]предстоящ ая их классификац ия базируются на следующ их методических основаниях:Собственное воздействие. Соответствующ ая группа методов называется «техника собственной работы». Данная группа базируется начетырех классических механизмов психологического влияния, указанные в таблиц е 1.Спец ифические «культурно-ориентированные» методы.Регламентац ия деятельности (исследование системы распорядков, включающ ей спец ифичные «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройкаостальных корпоративных норм с позиции требованийорганизационной культуры).Рассмотрим первую группу методов – методы личного влияния.
Можно отметить следующие условия эффективного[9]применения классических механизмов психологического воздействия ( прилож ение 1)Сущ ествует довольно много методов собственной работы. Однако, проблема их развития содерж ится втом, что понять их просто, но перевести полученные знания в ряд навыков трудно. Причиной тому могут служить следующиебарьеры:[9]отсутствие улидеров опыта развития психологических навыков;сущ ествование личныхпсихологических барьеров – от пресловутого "комплекса неполноценности" отсутствует развитие социально ориентированныхмеханизмов личности ([9]э гоистичное отношение, низкая э мпатия – способность понять чувства другого человека и т. д.);отсутствие помощ иокружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых методов воздействия на подчиненных поговорками: "вчужой монастырь со своим уставом не ходят", "с волками жить – по волчьи выть");ограниченноевремя взаимодействия с педагогом –специалистом, передающим эти умения (по книгам ( приказам, инструкциям) хорошо и быстро освоить[9]такие слож ные вещ и невозмож но).
[19]В компаниях, которые поддерж ивают консервативные, технократические, прагматические нормы поведения и ц енности, гораздо труднееприменить новыеспособы социального взаимодействия.Усложняет внедрение в повседневную практикуменеджеров-пользователей.
Последниесовременных методов и разница в позициях специалистов-разработчиков и[9]имеют следующ ие требования к методам управления: э кономичность, скорость реализац ии, соответствие изменениям во внешней ивнутренней среде.Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебныхпрограмм, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но эффектность частообратно пропорциональна эффективности.Разработчикам также хорошо известно, что даже самый совершенный метод имеет свои ограничения, прежде всего в силууникальности любой личности.[9]Слож но создать универсальный метод воздействия абсолютно на всех, привязка его к конкретному типу такж е неэ ффективна, потому чтолюбая типология достаточно условна и, следовательно, есть опасность "промахнуться". И каждый профессиональный психологзнает секрет освоение техники личной работы – тренироваться, тренироваться, тренироваться.[6]Что касается второй группы методов – специфических "культурно-ориентированных»,[9]на практике, хорошо проявляют себя следующ им образом:1.
Участиеперсонала в разработке корпоративных ценностей и правил поведения.2. Обсуждение в группах результатов оценки и планов развития организационной культуры.3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационныхсеминарах,впериод актуализации обновленных регламентови документов,относящихсякорганизационной культуре:корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведениясовещаний и др.).4.
Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.6.[9]Поощ рение рац ионализаторских предлож ений от сотрудников по реализац ии различных компонентов организац ионной культуры.7. Материальное и нематериальное вознаграж дение ж елаемого поведения.8. Знакомство работников с организац ионной культурой других компаний, в том числе в форме бизнес-стажировок, лизинга персонала, экскурсии.9.
Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т. д.).10. Отбор работников – носителей желаемой организационной культуры.Говоря о третьей[9]группе методов регулирования деятельности, следует отметить необходимость встраивания конкретных культурных традиц ий, которыетребуют стыковки организац ионно-распорядительной документац ии по содерж анию и логике.
[18]Сущ ествует два комплекта правил поддерж ки организац ионной культуры, которые являются универсальными, относящ имися ко всемаспектам производственной деятельности работника и конкретных регулирующ их нормативных и ц енностных аспектов представлены вприлож ении 2.Важ но разработать логическую структуру правил. Часто случается,что разработчики документа не могутаргументировать значение того или иного его раздела.
В частности, такойосновнойдокумент поддержки организационной культуры как «Корпоративная этика», перенасыщен в части описания правил поведения и, в[9]то ж е время, страдат ненедостаточностью втех разделах, которые будут обеспечивать поддержку этих же самых правил.[9]Предлагается следующ ая структура данного документа.
(прилож ение 3). [16]Методыподдержания организационной культуры[13]Если [14]организационнаяукрепления.[13]для[13]Какойкультура может быть сформирована,[13]должнысуществовать и[14]методыее поддержания идолжна быть философия и практика управления и на что следует обратить вниманиеподдержания желательной организационной культуры.[11][11]руководствуСуществует ряд методов поддержания организационнойкультуры.[13]Поведение лидера.Конечно, руководитель долж ен начать с себя. Люди могут лучше приобретать новые моделиповедения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показать пример такого отношения, такогоповедения, которые предполагается закрепить и[13]Заявления,[12][11]воспитывать у подчиненных.призывы, декларации руководства.Не стоит забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеетобращение не только к интеллекту, а к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "мы должны стать первыми!".
"Высочайшеекачество - это залог нашей победы над конкурентами", "в нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станетпереломным для нашей компании".[11]Реакции руководства на поведение работников в критических ситуациях.В [13] таких ситуациях менеджеры и ихкоторой они себе[11]ееи[12]не[11]подчиненные [12]открывают для себя организационную культуру в такой степени, впредставляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усилениясуществующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих[11]еев определенной[12]мере.Например, в случаерезкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников илисократить рабочее время для такого же числа человек.
В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо,примут второй вариант.Моделирование ролей, обучение и тренировка.Аспекты организационной культуры усваиваются[11]подчиненным [31]черезто, как они должны исполнять свои роли. Менеджерымогут встраивать важные "культурные" сигналы в программу обучения и в ежедневную помощьТак,учебный фильм можетконцентрировать внимание на чистоте рабочего места.[11]подчиненным [16]по[11]Обучениеработе.является важнейшиминструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведениеорганизация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.[12]Создание системы стимулов.Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именното отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее глубокое выражение содержание иосновная направленность поддерживаемой руководством организационной культуры.Расхож дение и непоследовательностьслова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызоветрезкий спад доверия к политике, проводимой руководством.Разработка критериев приема, продвижения и увольнения с работы.Каких работников желают видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же неменьшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации исоставляющие ядро ее организационной культуры?Определение традиций и порядока.Организационная культура закрепляется в традиция��, ритуалах и порядках, действующих в организации.[11]Но особое внимание следует уделить на то, как организац ионная культура мож ет влиять на случайные отклоненияот установленного (или декларируемого) порядка.
Например, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз неможете провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не тольконарушает правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижаетэнтузиазм и желание персонала работать на работе.Жизнь любой организации подчиняется[11]определенным формальным и неформальным правилам.Примером установленных формальных правил являются "Правила внутреннего трудового распорядка".
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
