2017 год, Ц48, Балахонцева Т.Ю. (1213642), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рисунок 2 – Процесс стратегического менеджмента

Суть стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры предприятия, система управления, организационная структура, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии.[11].

Сущность и задачи менеджмента проявляются в управленческой деятельности по постановке и последующей реализации целей долгосрочного характера. Стратегическое управление выступает одним из важнейших факторов выживания предприятий и фирм в условиях рыночной конкуренции. Однако, следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, что во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

К числу стратегических решений можно отнести:

1. Реконструкцию предприятия.

2. Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии).

3. Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями).

4. Выход на новые рынки сбыта.

Стратегия должна быть перспективной, приоритетной, реализуемой, поэтапной и комплексной.[12].

Можно выделить следующие принципы стратегического менеджмента (основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей):

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия стратегических решений, которые применяются на практике, играют определяющую роль в судьбе компании в течение длительного времени. Необходимо помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить.

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство фирмы должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Данные коррективы должны носить осмысленный характер – не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи – напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. При внедрении стратегического управления важно, чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает.[13].

Поэтапность. Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели – последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется проектная команда, определяется система мотивации и т. д.

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Оценка стратегии.

5. Выполнение и контроль выполнения.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

1. Конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования.

2. Перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования.

3. В некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.[14].

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

Стратегический менеджмент предприятия должен опираться на модель бизнеса. Такая модель должна быть разработана. В ней должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги. Модель должна выражать проблемы бизнеса предприятия в их полном объеме и реальной сложности, служить средством анализа этих проблем, обеспечивать оценивание возможного и сравнение достижимого с тем, что уже имеется в настоящий момент или воспринимается как лучшая практика.[15].

1.2 Стратегический менеджмент - средство поддержания конкурентоспособности предприятия

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. [1]. Отечественные и международные аналитики считают, что российский бизнес вступил в ту стадию, когда проблему отсутствия разработанной стратегии необходимо решать предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения в наше время не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, а также директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы формирование новых целевых установок и интересов предприятия.

Быстрые изменения внешней среды предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство предприятий работают в быстро изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом менеджменте.

Важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, а когда стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукции глобальных фирм — CocaCola, Samsung и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е., разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в, своего рода, информационном вакууме. С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом [1].

Изначально стратегическое планирование, а затем весь арсенал из различных видов стратегического менеджмента был нацелен на повышение конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жестокой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предпринимателей: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии должны быть конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предпринимательской структуры.

Обобщенное понятие конкурентоспособности формулируют следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща элементам экономической системы, однако, особенно в торговом предпринимательстве, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка.

Очевидно, что конкурентоспособными фирмами и организациями могут быть те, которые функционируют эффективно, предоставляя потребителям конкурентоспособные, необходимые им товары и услуги.

Конкурентоспособность предприятия - это характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от других конкурентных фирм, обслуживающих ту же населенную территорию по уровню обслуживания и степени удовлетворения потребности людей в своем спектре. Конкурентоспособность предприятия характеризуется возможностью и динамикой его приспособления к условиям жесткой рыночной конкуренции [6].

Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет предприятия повышать качество обслуживания, снижение цены на продаваемые товары и услуги, а также понижение затрат на закупочную деятельность. [7] .

1.3 Теоретические основы конкурентоспособности строительной организации в сфере госзакупок

Особенности строительной отрасли объясняются характером ее конечной продукции, специфическими условиями труда, рядом характеристик применяемой техники, технологии, организации производства, управления и материально-технического обеспечения производства.

Общие особенности функционирования строительных предприятий выражаются в следующем:

• нестационарность, временный характер, неоднотипность строительного производства и характера конечной продукции;

• технологическая взаимосвязь всех операций, входящих в состав строительного процесса;

• неустойчивость соотношения строительно-монтажных работ по их сложности и видам в течение продолжительности строительства, что затрудняет расчет численного и профессионально-квалификационного состава рабочих;

• участие различных организаций в производстве конечной строительной продукции и наличие многообразия производственных связей;

• роль климата и местных условий в строительных работах;

• индивидуальное формирование цены на каждый строящийся объект, условий вложения денежных средств, их освоения, возврата;

• особая форма расчета за строительную продукцию (расчеты ведутся за условно готовую продукцию – за этапы работ, выполнение частей или видов работ) [3].

В связи с этим, в настоящее время существуют различные точки зрения на понятие конкурентоспособности строительной организации.

Так, Л.К. Афанасьева определяет конкурентоспособность строительной организации с точки зрения ресурсной составляющей: как состояние социально-экономической системы, которое характеризуется наивысшей по сравнению с аналогичными системами конечной эффективностью использования имеющихся ресурсов.

А.А.Ложкин обращает внимание на долю и сектор рынка, которую способно удерживать предприятие, тем самым, выделяя факторную составляющую к рассмотрению понятия «конкурентоспособность строительного предприятия».

Основным показателем конкурентоспособности строительной организации является конкурентный потенциал [3]. Повышение его уровня определяет необходимые и достаточные условия для увеличения количества заключенных контрактов и, соответственно, получения максимальной прибыли.

Характеристики

Список файлов ВКР