Шпакова В. Антиплагиат (1213577), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Оно 5 отталкивается о т необходимости концепциивсестороннего развития личности, устранени 12 я 5 неблагоприятны х 12 тенденцийдеградации отсталой части трудового коллектива. Психологическоепланирование подразумевае 41 т постановку целей развития и критериевэффективности, разработку психологических нормативов, методовпланирования психологического климата и достижения конечных результатов 12 .
5Рационально , чтобы психологическое планирование выполнялапрофессиональная психологическая служба организации, состоящая изсоциальных психологов [31]. 12К 5 более значимы м результатам психологического планированияследует отнести:- формирование подразделений («команд») на основепсихологического соответствия сотрудников;- комфортный психологический климат в коллективе: формированиеличной мотивации людей исходя из философии организации;- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,стрессов, раздражения);- разработку служебной карьеры на основе психологическойориентации работников;- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня ихобразования; 1224- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения иобразов идеальных сотрудников [31].Методы управления персоналом можно также классифицировать попризнаку принадлежности к функциям управления (нормирования,организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,стимулирования, контроля, анализа, учета) 12 .
4 Наиболее детальна я 12классификация методов управления персоналом по признаку принадлежностик конкретной функции управления персоналом 42 дает возможност ь 12 выстроитьих в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом [34].По этому признаку выделяются методы:- найма, отбора и приема персонала;- деловой оценки персонала;- социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;- мотивации трудовой деятельности персонала;- организации системы обучения персонала;- управления конфликтами и стрессами, управления безопасностьюперсонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой ислужебно-профессиональным продвижением персонала;- высвобождения персонала.
5Невзира я 1 на особенности каждого метода управления кадрами, 38главна я 1 ставка всегда делается на человека. Сила 38 каждо й 1 организации,прежде всего в профессионалах, преданных организации. Слабость 38 каждо й 1организации – это люди, 38 несоответствующи е 1 по своим профессиональнымданным занимаемому ими посту[2]. 38Баз у концепции управления персоналом организаци 1 и на сегодняшнийдень составляют возрастающая значимост ь 12 личности работника, знание егомотивационных установок, 5 способност ь их формировать и направлять всоответствии с задачами, стоящими перед организацией 12 .
5 По этой причиненужн а разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.Главное внутри организации – работники, а за пределами – 125потребители услуг [1] 1 .Следуе т повернуть сознание работающего к потребителю, а не кначальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не кбездумному исполнителю 1 ; 4 переключиться к социальным нормам,основанны 13 м на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности[5].В связи с этим кадровые службы начинаю 1 т увеличивать кругсобственны х функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработкесистем стимулирования профессиональной деятельности, управлениюпрофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучениюрынка трудовых ресурсов и т.п.[2].1.3 1 . 15 Организационная структура системы управления персоналомОрганизационная структура системы управления персоналом – этосовокупность взаимосвязанных подразделений системы управленияперсоналом и должностных лиц.
Подразделения могут рассматриваться вшироком смысле – как служба управления персоналом. 27 Определенно е 13 местои роль указанной службы в общей системе управления организациейопределяются местом и ролью каждого специализированного подразделенияпо управлению персоналом и организационным статусом егонепосредственного руководителя [31]. 35Данны й 13 организационный статус подтверждается 53 комплексо мполномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во много 13 м 53формируютс я позицией первого руководителя организации по отношению ккадровой службе.
Он 13 и 53 определяются также по мере организационногоразвития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуальногопотенциала.Формирование организационной структуры системы управленияперсоналом включает следующие этапы:- структуризация целей системы управления персоналом; 2726- определение состава функций управления, позволяющих реализоватьцели системы;- формирование состава подсистем организационной структуры;- установление связей между подсистемами организационнойструктуры;- определение прав и ответственности подсистем;- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;- построение конфигурации организационной структуры [3]. 27Как отмечает Л. В.
Ивановская, работой с персоналом заняты восновном отделы кадров, труда и заработной платы, служба надежности итехники безопасности, в 27 некоторых случаях – производственно-техническиеслужбы в части подготовки персонала. Все эти подразделения подчиненыразным руководителям, 27 из-за чего их функции, цели и интересы некоординируются, а информационные связи недостаточны. В их 27 работепрактически нет элементов планирования кадрового состава, в частностиопределения потребности в рабочей силе с учетом реального анализаисточников ее пополнения и потенциальной мобильности кадров, не говоряуже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствуетединая кадровая политика[14].
27Однако при немногочисленном персонале и в 63 соответствии с этим , 13незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления имвыполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту,а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностейорганизации, состав функций системы управления персоналом остаетсяпостоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения [31].Не существует «нормативного» показателя для соотношениячисленности кадровых специалистов и служащих. 27 Данный коэффициентзависит от 27 многочисленных условий и может быть установлен толькоэмпирически, с помощью анализа требований к кадровой работе и затемопределения степени загруженности профессионального персонала с учетом 2727внештатных специалистов или консультантов, привлекаемых к кадровойработе.
Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами 27считается основной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров,влияет не только на структуру и численность кадрового персоналаорганизации, но и на характер работ, проводимых в ней [18]. 27Руководитель кадровой службы обязан подчиняться прямомуисполнительному директору и быть членом правления или, по крайней мере, 27принадлежать руководящему составу, чтобы играть полнокровнуюзначимость в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.Кадровая служба должна 27 давать консультации и поддержку в главныхобластях управления персоналом: обеспечение ресурсами, развитиеменеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебныеотношения и кадровая работа в таких областях, как здоровье и безопасность,благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы занятости в целом[14].Наиболее 27 значительный принцип организации кадровой службы –соответствие 27 нуждам организации.
По этому критерию 27 может быть выбраналучшая структура на базе анализа целей организации по управлениюперсоналом. На этот выбор влияет 27 большое количество факторов, в первуюочередь – задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтомуфактически нет двух одинаковых по структуре кадровых служб [15]. 27Имеется большое число функций, которые следует осуществлять и накоторые должны влиять менеджеры по персоналу. Они набирают, обучают,управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организациейсоциальных и правовых обязательств, ежедневно имеют дело с проблемамислужебных отношений и трудовыми конфликтами, 27 могут помочь решатькадровые проблемы на работе и поддерживают 98 основу данных по персоналу[12].Эффективные менеджеры по персоналу 27 придерживаютсястратегическим целям, поддерживают общую культуру организации, имеют28способность реализовывать изменения и создавать культуру успеха, знаюторганизационные и индивидуальные потребности, разбираются в кадровыхсистемах и техниках и оптимально их используют.
Их действия направляютсяценностями, они деловиты, 27 втянуты в постановку и решение проблем, 73вторгаются в них эффективно, убедительны и реалистичны [19].1.4. 73 Совершенствование системы управления персоналом ворганизации 27Во многом результат развития любой организации зависит отэффективности работы ее сотрудников.
Это объясняется тем, что высокийуровень квалификации и компетенции персонала, степень егоудовлетворенности основными условиями труда и заработной платойнапрямую влияют на степень производительности труда [33].На протяжении длительного времени главное место в подбореперсонала занимал уровень образования 39 человека, желающего поступить наработу к 39 определенному работодателю. Но этот критерий, хоть и важный, недолжен 39 являться основным. Это обусловлено тем, что не всегда наличиевысшего образования свидетельствует о том, что 39 сотрудник сможетнаилучшим образом выполнять свои должностные обязанности в полномобъеме. Например, 39 красный диплом может получить человек, обладающийтакими качествами, как усидчивость, кропотливость.
39 Однако это не означает,что он сможет быстро и 39 легко продавать продукцию и находить новыхклиентов. Именно 39 по этой причине следует внутри каждой компании 39 создатьусловия по совершенствованию системы управления персоналом с учетомвнутренней специфики, отраслевых особенностей и размера субъектапредпринимательства или некоммерческой организации [17]. 39На сегодняшний день в России достаточно часто 39 можно встретитьтрудоустройство «по знакомству», когда родственники, друзья или знакомыезамолвили словечко о потенциальном кандидате на вакантную должностьруководителю компании, и тот без особых раздумий берет на работу протеже. 3929 39Но это самая распространенная ошибка, которая рано или поздно 39 затронетвсе три стороны: и работодателя, и работника, и того, кто его советовал.Крупные коммерческие компании, 39 направленные на постоянноеразвитие своей деятельности и своего персонала, не практикуют такой виднабора персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
