Шпакова В. 1 (исп) и 2гл и 3 гл (нов). (1213576), страница 4
Текст из файла (страница 4)
- формирование состава подсистем организационной структуры;
- установление связей между подсистемами организационной структуры;
- определение прав и ответственности подсистем;
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации организационной структуры [3].
Как отмечает Л. В. Ивановская, работой с персоналом заняты в основном отделы кадров, труда и заработной платы, служба надежности и техники безопасности, в некоторых случаях – производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все эти подразделения подчинены разным руководителям, из-за чего их функции, цели и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их работе практически нет элементов планирования кадрового состава, в частности определения потребности в рабочей силе с учетом реального анализа источников ее пополнения и потенциальной мобильности кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика[14].
Однако при немногочисленном персонале и в соответствии с этим, незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения [31].
Не существует «нормативного» показателя для соотношения численности кадровых специалистов и служащих. Данный коэффициент зависит от многочисленных условий и может быть установлен только эмпирически, с помощью анализа требований к кадровой работе и затем определения степени загруженности профессионального персонала с учетом внештатных специалистов или консультантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами считается основной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на структуру и численность кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней [18].
Руководитель кадровой службы обязан подчиняться прямому исполнительному директору и быть членом правления или, по крайней мере, принадлежать руководящему составу, чтобы играть полнокровную значимость в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.
Кадровая служба должна давать консультации и поддержку в главных областях управления персоналом: обеспечение ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные отношения и кадровая работа в таких областях, как здоровье и безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы занятости в целом [14].
Наиболее значительный принцип организации кадровой службы – соответствие нуждам организации. По этому критерию может быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей организации по управлению персоналом. На этот выбор влияет большое количество факторов, в первую очередь – задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре кадровых служб [15].
Имеется большое число функций, которые следует осуществлять и на которые должны влиять менеджеры по персоналу. Они набирают, обучают, управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организацией социальных и правовых обязательств, ежедневно имеют дело с проблемами служебных отношений и трудовыми конфликтами, могут помочь решать кадровые проблемы на работе и поддерживают основу данных по персоналу [12].
Эффективные менеджеры по персоналу придерживаются стратегическим целям, поддерживают общую культуру организации, имеют способность реализовывать изменения и создавать культуру успеха, знают организационные и индивидуальные потребности, разбираются в кадровых системах и техниках и оптимально их используют. Их действия направляются ценностями, они деловиты, втянуты в постановку и решение проблем, вторгаются в них эффективно, убедительны и реалистичны [19].
1.4. Совершенствование системы управления персоналом в организации
Во многом результат развития любой организации зависит от эффективности работы ее сотрудников. Это объясняется тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности основными условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда [33].
На протяжении длительного времени главное место в подборе персонала занимал уровень образования человека, желающего поступить на работу к определенному работодателю. Но этот критерий, хоть и важный, не должен являться основным. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что сотрудник сможет наилучшим образом выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Однако это не означает, что он сможет быстро и легко продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно по этой причине следует внутри каждой компании создать условия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики, отраслевых особенностей и размера субъекта предпринимательства или некоммерческой организации [17].
На сегодняшний день в России достаточно часто можно встретить трудоустройство «по знакомству», когда родственники, друзья или знакомые замолвили словечко о потенциальном кандидате на вакантную должность руководителю компании, и тот без особых раздумий берет на работу протеже. Но это самая распространенная ошибка, которая рано или поздно затронет все три стороны: и работодателя, и работника, и того, кто его советовал.
Крупные коммерческие компании, направленные на постоянное развитие своей деятельности и своего персонала, не практикуют такой вид набора персонала. Они предпочитают в сотруднике готовность и желание работать и учиться, креативность, нетрадиционный подход к решению стоящих задач, гибкость, мобильность и иные качества. Это обусловливает отбор кадров на конкурсной основе.
Вместе с тем, осуществляется отбор в несколько этапов:
Этап 1. На официальном веб-сайте организации разместить тестовое или другое задание (написать сочинение или эссе по выбранной тематике, решить ряд задач, разработать положение) с указанием сроков проведения конкурса и адреса, на который высылать результаты. Конкурсная комиссия, включающая специалистов разных областей, изучает присланные работы (анонимно) и тех, чьи результаты были лучшими, приглашает к участию в следующем туре.
Этап 2. Приглашается группа людей, собирающихся поступить на работу к данному работодателю и прошедших испытания первого этапа. Их объединяют в группы и дают задание, по результатам которого комиссия делает выводы и объявляет тех, кто прошел на следующий этап.
Этап 3. Победители второго этапа разговаривают напрямую с руководителем компании или его заместителем. Руководитель принимает решение о возможности дальнейшей работы соискателя в коллективе.
Такой многоуровневый подход поможет выбрать именно тех, кто больше всего нацелен на получение определенной должности и работы в данном коллективе. Некоторые, не выдержав многодневных и многочасовых бесед, просто выбывают из конкурса. Но руководителям нужны лучшие из лучших [16].
Более упрощенным вариантом решения такого вопроса, как улучшение работы системы управления персоналом, считается применение поощрительных мер работника за выполнение каких-либо заданий. Это обозначает, что сотрудник, находясь активным в течение некоторого периода, например, выполнил месячный план, поучаствовал в общественной жизни коллектива, написал научную публикацию, позитивно характеризующую деятельность своего предприятия, может получить вознаграждение. В качестве него может быть предусмотрена выплата денежной премии, предоставление отгула [25].
Помимо этого, на сегодняшний день многие организации, занятые в сфере торговли и рекламы, предлагают своим сотрудникам минимально допустимый законом оклад и проценты, полученные от выполненной работы и оказанных услуг. Получается, если в течение месяца сотрудник проявил себя достойно и привлек большое количество клиентов, с которыми заключил официальные соглашения, следовательно, он получит и достойную оплату труда, складывающуюся как сумма оклада и процент от проведенных сделок.
Невзирая на то, что в настоящее время преимущество отдается молодому поколению, руководству организаций не следует забывать о богатых опытом сотрудниках. Для данной категории лучше разработать систему вознаграждений за выслугу лет, основанную на дифференцированном подходе. В расчет при этом следует принимать конкретный срок, по достижению которого сотрудник получит право получать данный вид вознаграждения [29].
Многие работодатели применяют систему наказаний для того, чтобы наладить дисциплину в коллективе. Например, есть ответственность за опоздания, прогул без уважительной причины, грубое обращение с клиентом, пассивное выполнение своих обязанностей. За совершение подобных нарушений внутреннего распорядка организации могут назначаться самые различные наказания, начиная от лишения премии и до дисциплинарных взысканий. Сейчас подобные меры применяются в организациях, работники которых, как правило, работают за проценты от совершенных сделок, проданных товаров, оказанных услуг.
Но такое мероприятие может плохо отразиться на общем состоянии организации и ее дальнейшем успехе. Именно поэтому к такому методу лучше прибегать только в самых крайних мерах[26].
Большинство государственные и негосударственные организации дают своим сотрудникам возможность обучения в ведущих учебных заведениях страны, некоторые организуют поездки за границу для изучения основ своей деятельности, третьи организуют мощную обучающую базу внутри предприятия. Лучше, если все три возможности будут использоваться комплексно. Но каждое из них имеет право на существование и рекомендуется в целях преобразования существующей системы управления персоналом.
Рыночные условия характеризуются постоянно меняющимися реалиями:
- количество компаний, оказывающих однотипные виды услуг и продающих похожую продукцию, постоянно увеличивается;
- спрос населения на конкретные товары и услуги находится в непрерывном движении;
- экономическая обстановка в России и в мировом сообществе все время меняется;
- модернизируются и совершенствуются нормы действующего законодательства.
Все это предопределяет постоянное развитие персонала компании, чему может способствовать периодическая аттестация сотрудников.
Совершенствование системы управления персоналом с помощью проведения аттестации подразумевает ответы сотрудника на задаваемые комиссией, образованной руководством работодателя, вопросы. Сейчас эти вопросы, как правило, содержат только знание конкретных законов, норм и нормативов. Однако это бывает не всегда показательно, ведь выучить предварительно имеющийся текст может практически каждый. Помимо того, в этом нет никакой потребности, ведь в случае появления каких-либо вопросов сотрудник может достать свод законодательства и найти необходимое положение.
В то же время немаловажно, чтобы сотрудник, особенно крупной коммерческой организации, мог решать самые непредсказуемые задачи, искать разные пути выхода из сложившихся ситуаций, логически мыслить и быть стрессоустойчивым. Поэтому в этих целях следует заменить традиционные вопросы более креативными, не забывая о существующих законодательных нормах [23].
В современных условиях все чаще проводятся различные семинары, симпозиумы и форумы по управлению персоналом, на которых люди из разных отраслей обмениваются своим опытом выполнения конкретных функциональных обязанностей, действием системы стимулирования работников, организацией их отдыха и общественной жизни. Необходимо не останавливаться на достигнутом и продолжать идти по данному направлению, налаживая полезные связи [17].
Всем известно, что сам по себе работник ничего не решает и вряд ли сможет добиться конечных положительных результатов. Поэтому очень важно научиться работать в коллективе. Если коллектив сплоченный, то и эмоциональное состояние каждого его члена будет стабильным, а следовательно, желание и способность работать будет повышаться. И наоборот: напряженные отношения между сотрудниками могут повлечь социальный взрыв в организации, который непременно отразится на ключевых показателях деятельности.
В данной связи следует проводить ряд мероприятий, которые бы содействовали развитию единого духа в организации, могли сплотить коллектив, сокращали нежелательные издержки. Для этого возможно предусмотреть общие поездки на природу, периодическое посещение культурно-массовых мероприятий. Не оставит сотрудников равнодушными сбор посылок ребятам в детский дом или помощь ветеранам. И здесь главное заключается не в том, чтобы потратить определенную сумму денег, главное – найти общую цель и постепенно идти к ее достижению[14].
Перечисленные рекомендации по постепенному совершенствованию системы управления персоналом не только нацелены на улучшение условий труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят компании развиваться более успешно.
Подводя итоги первой главы необходимо отметить, что управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; обеспечение безопасности персонала; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление поведением персонала в организации; управление конфликтами и стрессами; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление социальным развитием; высвобождение персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
