зозрзфз-зLзTзшз-зё зфзтзхз-зT зсзгзтзузрз-зTз¦зT з¦зхз-зю з¬з-з-з-з- (1213343), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Вообще же правильно мотивировать персонал можно при помощи различного рода льгот. Они могут быть связаны с чем угодно. Это может быть и оплата проезда, и предоставление бесплатных обедов, и подарки детям на Новый год и так далее. Люди быстро привыкают ко всему хорошему и, как правило, стараются не потерять то место, на котором им тепло и комфортно.
Таким образом, мотивация персонала – очень важный аспект организации рабочего процесса. Следует отметить, что мотивация персонала – это наука, которая активно изучается целыми отделами международных корпораций. При видимом успехе, которого достигают специалисты в этом вопросе, присутствуют факты, которые не поддаются объяснению с точки зрения общепринятой логики. Мотивация персонала, а именно построение системы поддержания сотрудников в работоспособном состоянии и на том уровне удовлетворённости собственной работой и жизнью, который позволяет достичь нужных целей и результатов, должна осуществляться грамотными специалистами, причём применительно к каждому конкретному случаю, то есть каждой конкретной компании и ситуации, в которой она находится.
1.3 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии
Управление персоналом в любой компании направлено на обеспечение целей организации, причём с наибольшей эффективностью, а значит, компания должна создать такие условия, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации [1].
Весь круг проблем мотивации персонала в России можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные.
Правовые проблемы заключаются в том, что сотрудник не защищён от тоталитарных методов воздействия на его психику: порою для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей властью. За рубежом существует ряд законов, ограничивающих работодателей и защищающих права наёмных работников; в России, в свою очередь, законодательных актов, противодействующих неправомерным действиям управленцев, нет. Лишь в Трудовом Кодексе РФ провозглашены принципы обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации этих принципов не существует. Для людей, которые оказались в ситуации неформальной занятости правовые проблемы мотивации труда усиливаются – для них вообще нет никакой защиты, а в России неформальный наём временных работников очень распространён.
Экономические проблемы можно разделить на три основных: низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация компаний по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Уровень заработной платы формирует определённую интенсивность труда, ответственность, инициативность работника – при сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируются следующие типы поведения работника: работать «от начальника до начальника», «прошёл день – и ладно», «как платите, так и работаем». Здесь необходимо решить вопрос о границах заработной платы низкой, средней и высокой. Причём представление об этих порогах будет различным у наёмных работников и работодателей.
Для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда – зарплата в России не выполняет стимулирующую функцию. Сейчас за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя схему «базовый оклад + оплата за результат», и соотношение по этим частям оплаты примерно 70:30. В России тоже приняли эту схему, однако она неэффективно работает. Возможность мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется его положением на рынке и имеющимися ресурсами. Небольшие коммерческие компании в России стараются уйти даже от элементарного социального пакета, закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой. Бюджетные организации, наоборот, всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, при низкой заработной плате.
Круг социально-психологических проблем во многом связан с российским менталитетом. Россия – это страна между Западом и Востоком, и русский менталитет формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Вот почему система мотивации в России такая же противоречивая. Большой промежуток времени мотивация зависела от идеологии коммунизма, и сформировались определённые модели. Во-первых, это модель «кнута и пряника» – наиболее эффективный метод, сочетающий систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания, а в случае получения хороших результатов работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение (данный метод очень актуален и в наше время). Во-вторых, мотивация строго подчинялась стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху», у руководителей не было права выбора действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада или же вообще полное его игнорирование, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема». Отсутствие возможности использования своего потенциала способствовало снижению мотивации. Третьей моделью является коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [3, с. 64]. Многие черты мотивации общества в СССР ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос заключается в том, насколько эффективные методы сохранились, и стоит ли возродить некоторые ушедшие традиции.
К управленческим проблемам можно отнести большую распространённость административного (авторитарного) стиля управления. Человек – главный ресурс, а значит, на первое место выходит вопрос о гибкости механизма его эксплуатации. Вот почему руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Следовательно, с формированием мотивации к труду всё больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому [2].
Нравственные проблемы в России в основном связаны с воровством на предприятиях. Эта проблема зависит от особенностей российского менталитета: около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой (раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили).
В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.
Большинство наиболее эффективных и приносящих результат методов мотивации членов коллектива к труду было создано за рубежом. Потому что на Западе проблема мотивации персонала рассматривается гораздо шире, нежели в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Несомненно, вопрос о заработной плате должен быть на первом месте, ведь только редкие энтузиасты трудятся за идею. Однако если организация предоставит возможность персоналу посещать курсы по обучению иностранного языка или заниматься бесплатно в фитнес-центре то, конечно, работник с удовольствием воспользуется данным предложением, а его уровень лояльности и преданности к организации повысится.
Западные менеджеры по персоналу давно пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой главную, основополагающую ценность компании, их нужно выращивать, поскольку от трудового вклада каждого работника зависит успех всего предприятия.
Из всего многообразия систем мотивации труда в рыночной экономике большинства развитых стран, выделяются следующие характерные модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели.
Таким образом, отличительной особенностью всех иностранных предприятий, заключается в постепенной минимизации доли материальных вознаграждений и увеличении доли нематериальных стимулов, а также в возрастании роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия. В то время как большее число российских организаций характеризуется тем, что политика руководства направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
Отечественным компаниям нужны свои методы мотивации, выстроенные с использованием мирового опыта управления и позволяющие наиболее эффективным способом раскрыть таланты сотрудников.
В таблице 2. приведены особенности мотивации персонала на зарубежных предприятиях.
Таблица 2—Анализ особенностей мотивации персонала на зарубежных предприятиях
| Государство | Особенности мотивации |
| Германия | По мнению ученых из Германии, характер мотивации для отдельных культур должен быть различным, поэтому стимулирующие инструменты должны быть разными |
| Россия | В России самым действенным способом мотивации считается денежное вознаграждение |
| США | Работодатели США используют программы по вовлечению работников в управление производством, программы по профессиональному развитию рабочей силы, программы, реконструирующие сам процесс труда, методы морального и материального стимулирования. Также все компании предоставляют медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды. Появилась тенденция к использованию в качестве поощрения «пакета услуг», то есть работник сам выбирает одну из предложенных форм поощрения (например, отдельный кабинет, наем секретаря и др.) |
| Франция | Большинство французских компаний переходит на 35-часовые рабочие недели. Также используют свободный или гибкий график или фриланс. Помогают работникам в выплате кредитов. Так же, как и американцы, предоставляют возможность медицинского и социального страхования за счет компании, корпоративное питание |
Окончание таблица 2
| Япония | Японская система мотивации заключается в том, чтобы сделать работу «вторым домом», так как работники устраиваются в компанию один раз и на всю жизнь. Приветствуются браки в организации, что еще сильнее привязывает работника к своему рабочему месту. Некоторые предприятия оказывают помощь в приобретении жилья |
| Финляндия | Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата соответствует труду. |
Нужно обратить внимание на методологию японского менеджмента и перенимать умение пользоваться внутренними ресурсами, искать пути постоянного развития. К составляющим кадровым приемам в Японии относятся: опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служит весомым стимулом к результативной работе.
На российских предприятиях главным мотивирующим фактором для работника является уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:
Персонал должен получать адекватную заработную плату, соответствующую степени ответственности и объему данной ему работы и способную предотвратить переход в другие компании [14].
Увеличение уровня заработной платы работнику, не является стимулом, который может повысить его мотивацию. Как правило, после повышения оплаты труда, происходит подъем заинтересованности сотрудника, сопровождающийся около 2—3 месяцев, затем наблюдается спад интереса работников к труду.
Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости, и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно право на льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.
Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам, а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства, в зависимости от социального статуса работника [27].
Таким образом, способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей сотрудников в организации. Российским организациям следует перенимать опыт зарубежных коллег в плане нематериальной мотивации персонала, учитывающей обстановку, рабочее место, признания сотрудника как личности, предоставление льгот, создание условий, формирующих такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. Тогда у персонала будет преобладать чувство удовлетворенности своей работой, которая соответствуют их установкам и ожиданиям. Работодатель может нанять на работу сотрудника и платить ему любые деньги, но заставить его любить компанию или свою работу не может. Любовь и преданность за деньги не купишь. Поэтому формирование у сотрудников приверженности к своей организации является основополагающей целью в управлении персоналом любой организации.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА «КОМСОМОЛКА»
2.1 Краткая характеристика ООО Швейная фабрика «Комсомолка»
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
