3. ВКР система УЧР (печать) (1212964), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Цель – оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки [6].

Таблица 4 – Этапы интервью

Методы проведения собеседования — постановка вопросов.

Следует поощрять кандидата, проходящего собеседование, говорить большую часть времени — один из грехов плохих интервьюеров в том, что они слишком много говорят. Работа человека, проводящего собеседование, заключается в том, чтобы дать кандидату раскрыться и получить необходимую информацию. Для этого желательно задавать множество вопросов, требующих развернутого ответа, — вопросов, на которые нельзя ответить да или нет. Но хороший интервьюер имеет на вооружении другие типы вопросов, которые можно будет задать в случае необходимости.

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер.

Для этого существует несколько специальных приемов – предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Увольнение.

Менеджеры по кадрам занимаются не только привлечением, но и увольнением персонала.

Чаще всего увольнение связано с выходом на пенсию по достижении определенного трудового стажа и возраста. При этом кадровики заботятся о том, чтобы каждый такой сотрудник имел возможность получить заслуженное вознаграждение за годы службы или работы. Они помогают выходящим на пенсию оформить массу нужных документов и соблюсти все формальности, требуемые планом компании по увольнению сотрудников пенсионного возраста, системами социального страхования, здравоохранения и т.д.

Кроме того, компаниям приходится увольнять ненужных или неподходящих работников. В этом процессе роль кадровиков также велика. Менеджер, которому нужно избавиться от работника, обычно сам обращается за помощью к кадровикам. Менеджер по кадрам должен знать требования закона, использовать соответствующие процедуры и инструкции, и во многих случаях он же помогает увольняемым смириться с неприятной новостью.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

– занятость всех работников трудом;

–предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

–согласованность уровня оплаты с результатами труда;

– создание условий безопасности труда;

–поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:

– экономические (прямые) (повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.);

– экономические (непрямые) (предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии);

– неденежные (повышение привлекательности труда; продвижение по службе; участие в принятии решений на более высоком уровне; повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Процесс адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации. В результате адаптации сотрудник осваивается в организации, учится жить в относительно новых для него профессиональных, социальных и организационно – экономических условиях, находит своё место в данной организации и системе существующих в ней межличностных связей и отношений. Категория сотрудника определяет характер его адаптации. Условно адаптацию можно разделить на первичную (в случае вновь принимаемого сотрудника) и вторичную (в случае перехода сотрудника на другую должность иди в другое подразделение).

Адаптация

Первичная – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различного уровня)

Вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль)

Рисунок 5 – Виды адаптации

Кроме того, основываясь на теоретическую базу, можно выделить следующие составляющие адаптации нового сотрудника:

1. Психофизиологическая адаптация: режим работы, условия работы (освещённость, рабочее место и т.д.).

2. Психологическая адаптация: знакомство с людьми, построение взаимоотношений с коллективом и т.д.

3. Профессиональная адаптация: освоение своих должностных обязанностей и технологии работы.

4. Ценностная адаптация, т.е. способность принимать и разделять ценности компании, её корпоративную культуру.

Типичные проблемы, решаемые системой адаптации:

– что сделать для того, чтобы все отобранные претенденты стали полноправными сотрудниками;

– как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников;

– какие действия предпринять, чтобы эффективность труда в целом не уменьшалась;

– как помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия;

– как избежать противостояния «мы – старички» и «они – новички»;

– как сохранить уже существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать её историю;

– как повлиять на процесс прохождения испытательного периода и т.д.

В период адаптации нового сотрудника непосредственный руководитель решает несколько задач:

– организация рабочего места;

– представление нового сотрудника коллективу;

– назначение наставника;

– определение программы испытательного срока и критериев оценки его результатов;

– информирование нового сотрудника об основных правилах и традициях подразделения;

– получение обратной связи от сотрудника в ходе процесса адаптации;

– контроль результатов испытательного срока.

Система наставничества

Наставник помогает своему подопечному проходить адаптацию и осваивать должностные обязанности. Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт, и которые знают свою работу на высшем уровне. В течение всего испытательного периода нового сотрудника наставник несёт ответственность за деятельность своего подопечного, имеет право запрашивать у отдела персонала информацию по уровню образования и профессиональному опыту вновь принятого сотрудника. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

Сложности наставничества заключаются в том, что крайне сложно замотивировать наставника на самом деле быть наставником. Проблема института наставничества в компании остается актуальной, и по сей день.

Кроме того, соблюдение сроков постановки задач, установление критериев прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.

Не всегда удаётся у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику.

Содержание программы адаптации зависит от:

– содержания работы;

– статуса и уровня ответственности;

– рабочего окружения;

– личных особенностей сотрудника.

Участники процедуры:

– линейные руководители;

– сотрудники, имеющие возможность оказать реальную помощь;

– коллеги, работающие в этом или смежном подразделении;

– отдел персонала.

Развитие персонала – непрерывный процесс, цель которого последовательное приближение профессиональных и личностных компетенций сотрудников к оптимальным, т.е. соответствующим требованиям работодателя на конкретный момент времени.

Развитие персонала – совокупность организационно–экономических мероприятий службы управления персоналом:

– по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

– по управлению таланами;

– по организации изобретательной и рационализаторской работы;

– по профессиональной адаптации;

– по оценке кандидатов на вакантную должность;

– по текущей периодической оценке кадров;

– по планированию деловой карьеры;

– по работе с кадровым резервом.

Обучение персонала – нацелено на улучшение результатов и их возобновления посредством совершенствования соответствующих знаний и навыков.

Развитие нацелено на изменение сознания и профессионализма сотрудников.

Цель развития (с позиции работодателя):

– повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации;

– повышение эффективности труда;

– снижение текучести кадров;

– подготовка необходимых руководящих кадров;

– воспитание молодых способных сотрудников;

– достижение большей независимости рынка труда;

– адаптация к новым технологиям;

– рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

Характеристики

Список файлов ВКР