Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

– Новый год;

– День рождения Фонда.

3.Наградами Фонда являются:

– Благодарность Исполнительного директора Фонда;

– Почетная грамота Исполнительного директора Фонда;

– Золотой знак НПФ «Благосостояние»;

– Серебряный знак НПФ «Благосостояние»;

– Медаль серебряная НПФ «Благосостояние» 925 пробы;

– Призовая статуэтка «Золотое колесо» с Дипломом Лауреата.

Благодарностью Исполнительного директора Фонда награждаются лица, активно участвующие в развитии негосударственного пенсионного обеспечения на территории Российской Федерации.

Почетной грамотой Исполнительного директора Фонда награждаются лица, добившиеся весомых результатов в развитии негосударственного пенсионного обеспечения на территории Российской Федерации.

Золотым знаком НПФ «Благосостояние» награждаются руководители Фонда, имеющие стаж работы в Фонде более 10 лет, за личные профессиональные достижения в сфере развития негосударственного пенсионного обеспечения.

Серебряным знаком НПФ «Благосостояние» награждаются работники Фонда, имеющие стаж работы в Фонде более 10 лет, за личные профессиональные достижения в сфере развития негосударственного пенсионного обеспечения.

Медалью серебряной НПФ «Благосостояние» 925 пробы награждаются руководители и работники Фонда за добросовестный труд, многолетний стаж и существенный вклад в работу Фонда.

Призовой статуэткой «Золотое колесо» с Дипломом Лауреата награждается филиал Фонда, занявший первое место по итогам соревнования коллективов филиалов за оцениваемый соревновательный год. В течение года статуэтка «Золотое колесо» хранится в филиале-победителе.

В ходе работы было проведено тестирование сотрудников фонда.

Проанализировав большое количество различных методов, тестов и анкет на выявление уровня мотивированности работника и его мотивов, был выбран тест изучения мотивационного профиля личности, разработанный Шейлой Ричи и Питером Мартином. Их тест ориентирован на 12 основных потребностей человека. Поскольку у разных людей потребности могут быть выражены в различной степени, то для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее значимых для конкретного человека потребностей, Ричи и Мартин разработали методику оценки так называемого мотивационного профиля. Этот тест был выбран, поскольку ондает возможность количественно оценить относительную значимость различных потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

Каждому сотруднику была выслана анкета на личный электронный почтовый ящик, размещенный на корпоративном портале. Ответы были также получены в электронной форме.

Тест заполнялся следующим образом: сотрудникам были предложены 33 вопроса с 4 вариантами ответов. Между вариантами ответов нужно было распределить 11 баллов, где 11 – полностью согласен, 0 – совсем не согласен. Затем каждому варианту ответов присваивается определенный номер в ряду 12 выделенных мотивов, после чего значение по каждому мотиву суммируется и получают конечное значение. Диапазоны размаха значений мотивов даны изначально.

Пример бланка с вопросами представлен в Приложении 2.

Перечислим мотивы, важность которых оценивалась в тесте:

1) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

2) Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке.

3) Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости.

4) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами.

5) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

6) Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

7) Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

8) Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

9) Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки.

10) Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11) Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

12) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

По результатам тестирования сотрудников б ыла построена гистограмма (рисунок 7).

Рисунок 7 – Результаты тестирования для изучения мотивационного профиля сотрудников

Проведя анкетирование (приложение 2), можно сделать вывод, что сотрудникам фонда не хватает материального стимулирования

Оценка персонала, безусловно, помогает определить текущий уровень знаний и компетенций сотрудников, как новых, так и работающих уже давно. Результаты оценки наглядно демонстрируют потребность в обучении, профессиональный уровень сотрудников и эффективность обучающих программ.

Методика Оценки работников НПФ «Благосостояние» (далее – Методика) определяет порядок ежегодной и промежуточной оценки (далее Оценка) результатов работы работников НПФ «Благосостояние» (далее – Фонд).

Целью разработки настоящей Методики является установление единых требований к периодичности и процедуре проведения Оценки работников Фонда.

Настоящая Методика распространяется на всех работников, состоящих с Фондом в трудовых отношениях, за исключением заместителей Исполнительного директора и Первого заместителя Исполнительного директора (далее – Работники).

Оценка является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности Фонда.

Цель Оценки:

– определить эффективность и качество выполнения задач за предыдущий период;

– определить степень соответствия Компетенций Работников требованиям профиля занимаемой должности;

– поставить или скорректировать задачи на следующий период;

– выявить потенциал развития Работников;

–подтвердить или изменить Уровень профессионализма Работника;

– сформировать кадровый резерв Работников.

Предмет Оценки

– Уровень развития Компетенций в соответствии с качественными и количественными показателями – целевыми индикаторами Компетенций, зафиксированными в профиле должности.

– Уровень эффективности деятельности в соответствии с утвержденными бизнес–задачами структурного подразделения. Результаты деятельности, достигнутые работником при выполнении своих должностных обязанностей, количественные и качественные показатели эффективности.

– Оценка персонала проводится в соответствии со следующими принципами:

1. Системность и последовательность.

Оценка проводится регулярно, но не менее одного раза в год. При проведении Оценки учитывается вся информация о работе работника, полученная от его руководителя, коллег и подчиненных.

2. Открытость и объективность результатов.

Объективность достигается за счет участия в Оценке нескольких работников Фонда. Оценку работника проводит его непосредственный руководитель. Оценка непосредственного руководителя утверждается руководителем вышестоящего уровня и согласовываются с руководителем ДРП. Оцениваемый знакомится с результатами Оценки и обсуждает их со своим руководителем во время оценочной беседы.

3.Достоверность.

Документы, используемые при Оценке, составляются на основе данной Методики и включают в себя конкретные результаты деятельности каждого работника. Ответственность за достоверность результатов Оценки деятельности и Компетенций работника несет непосредственный руководитель.

4.Ориентированность на перспективу.

Результаты Оценки используются при планировании карьеры Оцениваемого, а также при принятии управленческих и кадровых решений руководством Фонда.

5. Конфиденциальность.

Результаты Оценки являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам Оцениваемый, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный работник ДРП.

Порядок обучения и развития персонала в НПФ «Благосостояние» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

На предприятии проводятся методы обучения как с отрывом от производства, так и без него.

Например, к методам обучения без отрыва от производства относятся:

–производственный инструктаж;

– использование работников в качестве ассистентов.

Методы обучения с отрывом от производства:

– лекции, тренинги

Основные цели обучения можно определить как:

1. Удержание работника в организации, сохранение его для фирмы.

2. Продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности).

3. Повышение производительности и качества труда, а также качества продукции.

4. Предотвращение профессиональной деградации специалистов.

5. Нахождение сотрудникам тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

Систематическая оценка эффективности обучения является важнейшим инструментом в работе по совершенствованию этого процесса. Любой контроль предусматривает определенный порядок использования его результатов. Целесообразность проведения оценки процессов управления персоналом организации объясняется тем, что полученные данные служат основанием для принятия дальнейших решений в области управления человеческими ресурсами. Конечным итогом оценки результатов обучения персонала организации является вывод о степени эффективности использования труда в организации.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»

3.1. Анализ проблем системы управления человеческими ресурсами

В ходе анализа системы управления человеческими ресурсами в НПФ «Благосостояние» было выявлено, что система работает хорошо и стабильно, но следует провести некоторые усовершенствования по обучению и мотивации персонала.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Для того чтобы руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Поэтому выделим выгоды, которые должна получать организация в результате обучения персонала:

– обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень;

– повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;

– повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, благодаря чему организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

Характеристики

Список файлов ВКР