3. ВКР система УЧР (печать) (1212964), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течение одного или нескольких месяцев [23].

Таблица 2 – Сравнительная характеристика управления человеческими ресурсами и управления персоналом

Окончание таблицы 2

1.2. Основные функции управления человеческими ресурсами

УЧР это осуществление таких процессов как: формирование, развитие и использование персонала. В рамках формирования персонала происходит реализация таких функций, как планирование потребности в работниках; поиск, подбор и найм работников; адаптация новых кадров; обучение и поддержка на новых рабочих местах; организация трудовой деятельности.

Использование человеческих ресурсов включает: мотивацию, стимулирование, командную работу, развитие организационной культуры, учет, контроль и корректировку деятельности, вознаграждение.

В развитие человеческих ресурсов входят: непрерывное обучение и переобучение, участие в преобразованиях, профессиональное продвижение, а также удовлетворенность трудовой деятельностью [1].

Традиционно служба кадров решала задачи планирования потребности предприятия в работниках и соответственно найма подходящих специалистов.

Сегодня в большинстве организаций наем на работу выпускников университетов осуществляют службы по управлению кадрами. Рекрутеры объезжают университетские городки, отбирают кандидатов и с помощью менеджеров из конкретных подразделений, нуждающихся в специалистах данного профиля, организуют их «просвечивание». Каждое подразделение фирмы может иметь собственного менеджера по найму персонала, который координирует операции по отбору и найму работников.

Процедура найма включает:

1. Определение требований к кандидатам на рабочем месте;

2. Подбор и привлечение кандидатов на рабочие места;

3. Отбор кандидатов.

1 этап процедуры найма

Разработка требований к кандидатам на рабочие места осуществляется на основе:

– получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

– установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

– определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям.

В качестве требований к кандидату могут выступать:

–компетентность;

– уровень квалификации и дополнительное обучение;

– профессиональный опыт;

– особые требования, связанные со спецификой работы;

– соответствие организации.

Инструменты, позволяющие формулировать требования к кандидатам:

1. Должностная инструкция – документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место;

2. Квалификационная карта включает набор необходимых характеристик, который должен обладать сотрудник, занимаемый данную должность;

3. Модель (профиль) компетенций формулировка требований по двум направлениям: личностные характеристики/оценка знаний и навыков в профессиональной области;

4. Модель рабочего места – набор характеристик должности, дающий общую картину того. Что необходимо кандидату для работы в этой должности, а так же условий работы.

2 этап процедуры найма

Подбор и привлечение кандидатов на вакантные места осуществляется посредством возможных источников кадрового пополнения и выбором средств и методов, которые могут использоваться для получения подходящих кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки [2].

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внешние источники подбора персонала

1. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости.

2. Рекомендации знакомых и родственников, работающих в компании.

3. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

4. Выезд в институты и другие учебные заведения.

5. Государственные службы занятости.

6. Интернет.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Таблица 3 – Сравнение внутренних и внешних источников подбора персонала

Основные подходы к подбору персонала внутри организации:

– выявление подходящих кандидатов из числа работающих, на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

– формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности;

– организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия [4].

3 этап процедуры найма

Отбор персонала – это процесс выделения каких-либо сотрудников по установленным критериям из общего числа претендентов, отвечающих предъявляемым требованиям.

Первичный отбор

Собеседование с сотрудниками кадровой службы

Наведение справок о кандидате

Собеседование с руководителем подразделения

Испытание кандидата

Окончательный выбор кандидата

Рисунок 4 – Основные этапы отбора персонала

1 этап отбора

Первичный отбор предполагает анализ списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям к будущему сотруднику.

Цель – отсеивание кандидатов, не владеющих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

2 этап отбора – собеседование по отбору персонала

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом не занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам:

–может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

–будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований.

Например, один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, (интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее).

Несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом,. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Требования, предъявляемые к человеку, ведущему собеседование:

– умение задавать вопросы;

– умение контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, то важно для организации;

– умение воспринимать, запоминать и анализировать услышанное;

– умение составлять суждение или принимать решение о трудоустройстве претендента.

3 этап отбора

Наведение дополнительных справок о кандидате позволяет лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, а также самостоятельно сделать запрос по предыдущему месту работы или обратиться за информацией к людям и организациям, знающим претендента по совместной учебе, работе и т.д.

4 этап отбора

Цель – оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятн6ость успешной интеграции последнего в подразделении.

5 этап отбора

Испытание предполагает тестирование сотрудника на практике в рамках испытательного срока.

Характеристики

Список файлов ВКР