Совершенствование кадровой политики предприятия (1211292), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

На наш взгляд кадровая политика может быть определена как совокупность принципов, общих ориентиров, которые лежат в основе конкретных программ и технологий управления персоналом организации.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка.

1.2. Кадровые стратегии и кадровые мероприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегии банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.[14]К функциональным относятся стратегия маркетинга, производства, НИОКР, финансовая стратегия и пр.

Чтобы определить какое место в данной схеме занимает кадровая стратегия нужно иметь в виду, что существует 2 типа кадровых стратегий.

Во-первых, это стратегия организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной степени устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая политика относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии.Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Схематически разнообразие кадровых стратегий изображено на рисунке 1.

Рисунок 1- Основные кадровые стратегии организации

Рисунок 1устанавливает принцип разделения кадровых стратегий в зависимости от поведения организации на рынке или по отношению к внешней среде.

Условно функциональные стратегии можно разделить на 2 группы [7, 15]:стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционированияполностью связаны с поведением организации на рынке. Их можно разделить на 3 варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования. [24]

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущей должна ориентироваться на персонал узкой квалификации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджера здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельность организации на рынке, то стратегия развития[22] в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о 4 видах этих стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. В качестве примера можно привести фирму Microsoft или Appel, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, т.к. персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации: обеспечение возможного служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организации, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например автомобилестроение [25]. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций излишняя перегруженность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить и преодоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь также немного другая. Требуется несколько меньше лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций большее значение имеют процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следования стратегиисокращения масштабов деятельности, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации и пр. практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих[16]. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия наиболее соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы 3 предыдущих стратегий.

Стратегии также могут различаться по своему характеру[37]. В этом отношении можно выделить 3 вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; а чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Еще одним основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственной персонал или на внешний персонал, степенью открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую, представленные в таблице 1.

Таблица 1-Типы кадровой политики

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. [28, 4]

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа политики организации (стадии развития организации) и уровня планирования, приведенные в таблице 2. [15] При нынешней политической и экономической ситуации в России основная масса организаций планирует работу с персоналом в среднесрочной перспективе (1-3 года).

Таблица 2- Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.

Окончание таблицы 2

Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта		Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование персонала	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации). Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией.	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Таблица 2 показывает влияние степени открытости к внешней среде на кадровые процессы внутри организации.

Характеристики

Список файлов ВКР