ВКР Хмылев Дмитрий Сергеевич (1211179), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

3. ПРЕДЛОЖЕНИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО«ТМХ СЕРВИС» 3.1 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала в ООО «ТМХ Сервис»

В выпускной квалификационной работе рассмотрены вопросы, связанные с мотивацией персонала в организации ООО«ТМХ Сервис». Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. Успешное развитие организации невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда. В связи с этим целесообразно выделить и сравнить два подхода к мотивации персонала: традиционный подход, (не предполагает прямой связи мотивации с реализацией целей организации.); инновационный подход (предполагает мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса организационных целей). Можно предложить следующие основные направления системы мотивации труда персонала на ООО «ТМХ Сервис»: - применение новых стимулирующих форм оплаты труда; - развитие системы управления деловой карьерой; - расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо вести постоянную работу по совершенствованию мотивационного механизма на предприятии и осуществить внедрение новых материальных стимулирующих форм оплаты труда:

- изменять состав заработной платы, в том числе тарифной оплаты, надбавок, доплат, премиальных и других выплат, не реже, чем один раз в год; - в зависимости от рентабельности производства, наличия прибыли, проводить поэтапное повышение тарифной ставки; - выплачивать вознаграждение по итогам работы за год при наличии средств, зарезервированных на выплату этого вознаграждения; - разработать механизм премирования работников по результатам технико-экономической состязательности (ТЭС) между структурными подразделениями предприятия.

- внедрять такие формы мотивации сотрудников как премирование не только в виде денежных выплат, но и с помощью подарков на день рождения сотрудника, годовщину его работы, чем можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Нельзя сказать, что благодарность, звания и грамоты удовлетворят человека, которому нечем оплачивать свои счета, но они являются прекрасным дополнением к приличному денежному вознаграждению.

Для закрепления, удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва для этого осуществлять:

- внедрение методов управления кадрами при помощи современных автоматизированных систем и информационных технологий;

- проведение аттестации рабочих мест, рассмотрение ее результатов, анализ и предложения по должностным перемещениям, изменению заработной платы, разряда и категории; - применение научно-обоснованных методов исследования деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста, разработка системы замещения должностей и рабочих мест. - создание кадрового резерва всех уровней управления и его целенаправленную подготовку по индивидуальным планам; Мотивация через программу подготовки кадрового резерва представлена в таблице 11. В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв. Таблица 11- Мотивация через программу подготовки кадрового резерва

Необходимо заниматься проблемами профессионального роста сотрудников и предоставлять им возможность повышения квалификации. Другими словами, целесообразно сделать информацию о кадровом резерве общедоступной, таким образом, жестко определить требования к кандидатам для усиления его качественного состава. Немаловажное значение на поведение работников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, вредные условия труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. На что следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии: - полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; - осуществление мер по социальной защите своих работников, созданию для них благоприятных условий труда, организации отдыха и охране здоровья; - снизить воздействие вредных факторов производства на организм персонала предприятия, улучшить систему вентиляции, исследовать среду производства, осуществлять лабораторный контроль вредных факторов. Таким образом, для мотивации инновационного поведения персонала необходимо ставить перед специалистами новые цели и задачи, требующие для их решения более глубоких и разносторонних знаний по сравнению с теми, которыми они обладают. Эти цели должны носить долгосрочный характер, а специалисты быть уверены в том, что успешное их решение будет способствовать их продвижению по службе. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда работников предприятия, является материальное стимулирование. Второе место занимают человеческие факторы, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии.

3.2 Рекомендации по совершенствованию оплаты труда

Вопросы мотивации персонала с одной стороны включают основные принципы управления персоналом, с другой стороны:

- деление заработной платы на фиксированную и переменную составляющую, зависящую от личного вклада каждого в инновационное развитие организации; - использование косвенных (статусных) методов материальной мотивации; - влияние личной культуры руководителя на культуру работников и формирование их приверженности бизнес-идее; - участие служащих в результатах предприятия. Для разработки системы оплаты труда по Хэй-методу формируется список должностей структуры организации . Затем последние ранжируются - в зависимости от их важности для организации и сложности работы. Далее осуществляется оценка должностей, по следующим группам факторов: 1.Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей. 2.Умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы. 3.Ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). Затем каждому разряду устанавливается определенный уровень заработной платы. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д. Основные отличия состоят в следующем:

- система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий; - систему можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от поставленных стратегических целей. На основе данных проведенного исследования рынка труда по уровню заработной платы в других организациях и регионах, определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов. Заключительный этап работы - оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация). По моему мнению, грейды - идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей первый этап разработки системы оплаты труда на предприятии, а система грейдов поможет интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру. Рабочие позиции предлагается оценивать по четырем параметрам: - профессиональные знания и опыт работы; - самостоятельность и уровень общения; - уровень интеллектуальной деятельности (квалификация); - профессиональный риск. При разработке системы ранжирования персонала и определения уровня базовых окладов в ООО «ТМХ Сервис» необходимо использовать одновременно оба подхода: грейдирование должностей и оценку личных характеристик работников. В период введения в действие системы ранжирования всем аттестованным в своих должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга. Применение в качестве прототипа при разработке корпоративной системы ранжирования персонала предприятия модели, позволит: - повысить мотивацию качественного труда; - внедрить эффективный инструмент планирования карьеры; -снизить влияние субъективного фактора при оценке работника; -способствовать формированию полноценного кадрового резерва; -стимулировать процесс создания самообучающейся организации; -предоставить руководству предприятия такой дополнительный метод поощрения особо отличившихся сотрудников, как досрочное присвоение очередного ранга. Отметим ряд преимуществ этого порядка ранжирования. Во-первых, в отличие от системы грейдов, работник, пребывая в одной и той же должности, имеет возможность до двух раз повысить свой ранг и, соответственно, оклад (при условии эффективной работы и росте профессионализма). Во-вторых, достигнув высшего ранга в категории, сотрудник имеет основания претендовать на переход в более высокую категорию без повышения ранга (например, на конкурсной основе), то есть автоматически попадает в резерв на выдвижение. В-третьих, определен период, в течение которого вопрос об очередном повышении ранга в пределах данной категории будет обязательно рассмотрен и нормирован действующим положением. Это позволяет видеть перспективу роста на ближайшие годы и одновременно является мощным моральным стимулом. Кроме того с внедрением такой системы оплаты труда возрастает роль обучения, поскольку обязательным требованием при повышении ранга является успешное завершение учебы в вузе или на курсах повышения квалификации по одному из актуальных для предприятия направлений. Долгосрочными преимуществами такого подхода является повышение мотивации сотрудников, улучшение морально-психологического климата в коллективе, четкие ориентиры карьерного роста, что в целом способствует стабильной работе предприятия. При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками организации с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате. Инновационный подход к мотивации через заработную плату подразумевает следующее:

- хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; - сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения; - увеличение заработной платы осуществляется не методом «уравниловки», а варьируется в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; - уровень оплаты труда является конкурентоспособным по отношению к уровню оплаты труда компании-конкурента и других организаций. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в размере процента от суммы прироста выручки предприятия, отчисляемого на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений составит, при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности, 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда.

Характеристики

Список файлов ВКР