ВКР Хмылев Дмитрий Сергеевич (1211179), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы, представленные в работах Виктора Врума, Лайана Портера, Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона, которые основываются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. Следовательно, согласно теории ожиданий, работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
1.3. Методы и способы мотивации
В отечественной практике наибольшее распространение получили методы мотивации, основанные на дифференциации способов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей работников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса.
Разработка эффективных методов мотивации и персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом предприятий. От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, а значит - степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. К ориентированным на определенные сферы деятельности методам мотивации можно отнести следующее: - создание комфортных условия для работы персонала; - обучение и стажировки в разных уголках страны и мира; - принцип индивидуального подхода; - социальные гарантии ( предоставление служебного транспорта, устройство ребенка в детский сад и пр.). Формы материальной мотивации - оклад, надбавки, «белая» зарплата, премии по результатам работы, ведомственное жилье, (передаваемое впоследствии сотруднику), различные бонусы. Самым традиционным элементом структуры оплаты труда является оклад. При этом оклад не выступает мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации. К главным методам стимулирования принадлежит, прежде всего, оплата труда персонала – структура материального стимулирования (рисунок 3).
Рисунок 3 - Структура материального стимулирования
К неизменяемой части заработной платы относятся: -основная заработная плата – обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени; -дополнительная заработная плата – к ней относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций. Изменяемая часть заработной платы зависит от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части относятся вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы, а также материальная помощь. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания). Особого внимания заслуживает внедрение бестарифной системы оплаты труда для стимулирования персонала к повышению эффективности трудовой деятельности. Суть подобной оплаты труда сводится к прямой зависимости заработка работников от конечных результатов деятельности предприятия: объемов произведенной и реализованной продукции, полученной прибыли. Такое условие в оплате труда создает общую заинтересованность работников в положительных результатах деятельности предприятия. При этом уровень заработной платы работника будет полностью зависеть от фонда оплаты труда, начисленного по результатам работы коллектива; каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень; установленный квалификационный коэффициент, возможно, корректировать по результатам текущей деятельности через коэффициент трудового участия. Для того, чтобы бестарифная система давала желаемый результат необходимо осуществлять периодическую оценку каждого работника с точки зрения его профессиональной квалификации, поведения в трудовом процессе, сложности выполняемых работ, практических результатов деятельности. Денежное вознаграждение, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают для него также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. В эпоху информационной экономики справедливый, с точки зрения работодателя и сотрудника компании, расчёт заработной платы не теряет своей важности из-за наличия других инновационных методов мотивации персонала, т. к. денежное вознаграждение в российских компаниях было и остаётся базовым элементом мотивации труда. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений: а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности организации. Очень важно, чтобы она была сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Совокупный доход сотрудника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. В некоторых случаях к нему добавляются доходы от участия в прибылях организации. Таким образом, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. В какой - то момент сотрудник начинает относиться к повышению заработной платы как к чему-то естественному. Это перестает мотивировать его на труд. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника:
- концентрируют внимание и усилия на необходимых направлениях; - должны служить нормативом, с которым сравнивают результаты; - механизм для обоснования затрат ресурсов; - влияют на структуру организационных систем; -отражают глубинные мотивы индивида и организации. Целевой метод (метод управления по целям, S.M.A.R.T.) занимает значительное место в менеджерской практике, однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей.
в) Системы льгот для персонала внутри предприятия : - субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок; - продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); - полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; - предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; - предоставление права пользования транспортом фирмы; - оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: - предоставление права на скользящий график работы; - предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; - более ранний выход на пенсию. д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
Привлечение персонала к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, психологических, административных, барьеров между отдельными группами работников, между рядовым персоналом и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.
Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки по интересам), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников. ж) Продвижение работников по службе, оплата обучения и повышение квалификации, планирование их карьеры. С экономической точки зрения человеческий ресурс является самым дорогостоящим, поэтому в деятельности организации его необходимо использовать с максимальной отдачей. В связи с этим применение нескольких стратегий материального и морального стимулирования одновременно даст наиболее хороший результат. Следовательно, основным вектором развития мотивации и стимулирования персонала организации должно быть решение вопросов повышения качества работы, поощрения инициативы, творчества, формирования ценностей организации, привлечения персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений. Именно система мотивации сегодня является основным источником повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.
2.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО«ТМХ СЕРВИС»
2.1.Общая характеристика деятельности предприятия
На протяжении всей истории развития российских железных дорог совершенствовались материально техническая база локомотивного хозяйства и структура управления им претерпевали изменения методы эксплуатации локомотивов, что способствовало улучшению (интенсификации) использования локомотивов, как по мощности, так и по времени, а так же снижению эксплуатационных расходов. Ведущее место в нем по праву занимает локомотивное хозяйство, где сосредоточено более 12% основных производственных фондов железных дорог и около 22% работников железнодорожного транспорта. На его долю приходится свыше 30% эксплуатационных расходов. Ремонтное локомотивное депо образовалось путем деления локомотивного депо станции Хабаровск 2 (ТЧ-5) на ремонтное (ТЧР-32) и эксплуатационное депо (ТЧЭ-2) в 2009 году. С апреля 2010 года ремонтное локомотивное депо Хабаровск -2 является структурным подразделением Дальневосточной дирекции по ремонту тягового подвижного состава структурного подразделения Дирекции по ремонту тягового подвижного состава - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее - ремонтное локомотивное депо «Дальневосточное») (ТЧР-32). Решение открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее - ОАО «РЖД») в 2014 году передать в управление все свои 113 депо по ремонту локомотивов двум частным сервисным компаниям, принадлежащим производителям локомотивов - ЗАО «Трансмашхолдинг» и группе «Синара» сыграло значительную роль в истории развития ТЧР-32. Модель «полного сервиса» для всего локомотивного парка ОАО «РЖД» предусматривало, что сервисная компания ООО «ТМХ Сервис» должно было единолично нести ответственность за техническое состояние локомотивов на протяжении всего периода их эксплуатации. Сервисные компании должны осуществлять не только непосредственно обслуживание, плановый и внеплановый ремонт локомотивов, но и обучать персонал, а также инвестировать в технологическое оснащение ремонтных предприятий. При этом ОАО «РЖД» остается собственником всех ремонтных депо и пунктов технического обслуживания локомотивов (ПТОЛ), соответствующего оборудования. В зоне ответственности ОАО «РЖД» также оставалось содержание инфраструктуры депо, ее капитальный ремонт и приобретение крупного производственного оборудования. Основное локомотивное депо Дальневосточное - филиал ООО «ТМХ-Сервис» - наиболее крупное подразделение локомотивного хозяйства с обязательным приписным парком локомотивов. В нем выполняют установленные виды текущего ремонта и технического обслуживания локомотивов, комплектуют и готовят кадры локомотивных бригад, а также рабочих других профессий. В ведении начальника основного депо находятся экипировочные устройства и склады топлива, пункты подмены локомотивных бригад и пункты технического обслуживания локомотивов. К сооружениям и устройствам относятся ремонтные, испытательные, транспортные устройства и экипировочные сооружения. Устройства для технического обслуживания, текущего ремонта и экипировки локомотивов концентрируются в определенных пунктах железнодорожных направлений и в комплексе со вспомогательными сооружениями (склады, служебно-бытовые здания, железнодорожные пути) и приписными локомотивами образуют основные депо, пункты технического осмотра локомотивов и экипировки. К сооружениям и устройствам локомотивного хозяйства относятся также базы запаса локомотивов, дома отдыха локомотивных бригад, расположенные на станциях их смены и отдыха. Локомотивные депо разделяются по видам выполняемой работы на ремонтные, эксплуатационно-ремонтные, эксплуатационные. Основные задачи, стоящие перед данной организацией: выполнение программы деповского ремонта 1-го и 2-го объемов, техническое обслуживание локомотивов независимо от их принадлежности, ремонт и изготовление запасных частей и деталей локомотивов, повышение эффективности своей хозяйственной деятельности, развитие основных и прочих видов деятельности, направленных на повышение финансовой устойчивости. На предприятии линейно-функциональная структура управления. В ней линейный руководитель осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но при руководителе создаются функциональные подразделения. Преимущества линейно-функциональной структуры - ее простота и привычность, а также четкость распределения функций руководства между управляющим персоналом предприятия. Организационная структура предприятия ООО «ТМХ-Сервис» - филиал Дальневосточное представлена в Приложении 1. Объемными показателями работы ремонтного локомотивного депо является программа ремонта тягового подвижного состава, рассчитываемая на год по видам ТО и ТР, сериям локомотивов и видам тяги. Программа ремонта рассчитывается, исходя из планового общего пробега поездных локомотивов, парка не поездных локомотивов и норм межремонтных пробегов и сроков. Программа ремонта тягового подвижного состава в СЛД «Дальневосточное» предусматривает проведение следующих видов технического обслуживания и текущих ремонтов: техническое обслуживание (ТО-2, ТО-3); текущий ремонт (ТР-1, ТР-2, ТР-3); средний ремонт ( СР). Неплановые ремонты (МПР) по устранению возникших неисправностей и отказов в межремонтный период выполняются на технической базе депо силами ремонтной бригады слесарей под руководством мастера. Качественными показателями работы ремонтного локомотивного депо являются количество отказов технических средств, количество заходов локомотивов на неплановые ремонты, количество событий, связанных с нарушением безопасности движения поездов (браков). От качества планово-предупредительных ремонтов и обслуживания зависит надежность ТПС в эксплуатации. Под надежностью тягового подвижного состава понимается безотказность работы его в эксплуатации. В процессе эксплуатации возникают отказы в работе отдельных узлов локомотива. Отказы обусловлены износом, конструктивными недостатками ТПС, неудовлетворительным качеством ремонта и обслуживания и др. Факторный анализ программы видов текущего ремонта и технического обслуживания локомотивов по сериям за 2015-2016 годы в СЛД «Дальневосточное» ООО «ТМХ Сервис» представлены в Приложении 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
