Диплом (1210578), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

– традиционные дальние перевозки;

– пригородные и внутригородские перевозки.

Для сохранения доли холдинга на рынке пассажирских перевозок необходима реализация мер, направленных на рост пропускной способности инфраструктуры, кардинальное повышение скоростей движения пассажирских поездов, оптимизация маршрутной сети в соответствии со спросом, обновление подвижного состава и повышение привлекательности вокзальной среды.

3.Инфраструктура. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры определяются её естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек инфраструктуры, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов (скорость, надёжность оказания услуг инфраструктуры, повышение провозных способностей), модернизации сети и строительства окупаемых дополнительных главных путей под возрастающие объёмы перевозок.

Основными задачами развития инфраструктурного бизнес-блока холдинга «РЖД» являются:

– развитие за счёт модернизации существующей и строительства новой инфраструктуры для обеспечения прогнозируемого объёма перевозок грузов и пассажиров;

– развитие инфраструктуры с целью перехода на тяжеловесное движение с весовыми нормами поездов 9 тысяч тонн и более;

– обновление локомотивного парка и снижение стоимости жизненного цикла тяговых ресурсов;

– загрузка или реструктуризация малоинтенсивных линий, повышение равномерности использования инфраструктуры;

– оптимизация издержек за счёт роста энергоэффективности и производительности труда, рациональной организации ремонтных и эксплуатационных работ;

– повышение безопасности перевозок и снижение рисков, связанных с влиянием человеческого фактора на производственный процесс.

Стратегической задачей является модернизация (реконструкция) железнодорожного пути с применением на наиболее грузонапряжённых направлениях элементов конструкций, обеспечивающих снижение стоимости жизненного цикла. Важным элементом в данной сфере является сглаживание сезонных пиков в проведении путевых работ и переход к круглогодичной технологии ремонта и реконструкции пути. Помимо прочего стратегической задачей в области содержания и ремонта инфраструктуры является совершенствование технологических нормативов с учётом достигнутого уровня техники и технологий, а также масштабов внедрения участков инфраструктуры, отремонтированных или модернизированных с внедрением современных технических решений. [15]

4.Международный инжиниринг и транспортное строительство.

Стратегическим приоритетом развития данного блока является укрепление и расширение присутствия холдинга на рынке международного железнодорожного инжиниринга и инфраструктурного транспортного строительства, создание заделов для расширения других видов бизнеса холдинга на рынках присутствия в качестве подрядчика при сооружении инфраструктурных объектов. Планируется активное развитие данного блока на основе уникальных компетенций, которыми холдинг обладает в сферах проектирования и строительства объектов железнодорожного транспорта, создания сложных систем управления инфраструктурой и перевозками, организации движения, управления экономикой и финансами железных дорог.

Основными рисками реализации стратегии в сфере международного инжиниринга и транспортного строительства являются риски, связанные с нестабильностью политического режима, коррупцией, гражданскими беспорядками и войнами, контролем обменного курса, различного рода дефолтами, экспроприацией частного капитала и другими событиями в стране реализации проекта, а также отсутствие компетенций и недостаток производственных мощностей для выполнения отдельных видов проектов. В качестве основных механизмов минимизации рисков целесообразно рассматривать несколько направлений работы:

– возможность сотрудничества с ОАО «Российское агентство по страхованию экспортных кредитов и инвестиций» (ЭКСАР), а также другими страховыми агентствами;

– оптимизация работы с заказчиками путем авансирования платежей по договору подряда, что позволит снизить риски реализации проекта с позиции интересов холдинга;

– реализация проектов в рамках предоставления Российской Федерацией экспортных кредитов.

5.Социальный блок.

Стратегия развития холдинга «РЖД» исходит из понимания значимости коллектива холдинга как ключевого актива, способного обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и восприятия социальной сферы холдинга в качестве значимого конкурентного преимущества.

Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге «РЖД» социальной политики являются:

– повышение конкурентоспособности холдинга как работодателя;

– привлечение и закрепление в холдинге персонала необходимой квалификации;

– эффективное управление численностью персонала с учётом внедрения новой техники и современных технологий;

– внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;

– формирование эффективного кадрового резерва;

– непрерывное развитие персонала;

– проведение эффективной молодёжной политики и укрепление корпоративной культуры;

Стратегии холдинга в области социальной поддержки и социального развития являются:

– совершенствование принципов корпоративной социальной ответственности и социального партнёрства;

– дальнейшее внедрение современных инструментов и принципов предоставления социального пакета, направленных на формирование ответственности работника за результаты труда и своё будущее;

– повышение окупаемости объектов социальной инфраструктуры.

Ключевыми мероприятиями по минимизации данных рисков являются[27]:

– системная работа по повышению внутренней эффективности и росту производительности труда, что позволит удерживать оптимальное соотношение заработной платы железнодорожников со средней заработной платой по стране;

– реализация сбалансированной социальной политики, направленной на повышение привлекательности холдинга «РЖД» как работодателя при одновременном повышении эффективности системы социальной поддержки персонала;

– совершенствование системы обучения и развития персонала, что позволит гарантированно обеспечить стратегические и операционные потребности холдинга в квалифицированных кадрах;

Можно сказать развитие холдинга «РЖД» и, всего железнодорожного транспорта в соответствии с целевым сценарием позволит достичь существенных результатов для всех заинтересованных сторон. Стратегией предусмотрено существенно повысить уровень подготовки специалистов и руководителей, ориентировать управление персоналом на стимулирование эффективного труда, активное участия работников в инновациях и, наконец, повысить престижность железнодорожных профессий, в том числе на основе эффективной организации труда и обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Характеристика предприятия ООО «Дальвагоноремонт» Бурея

ООО «Дальвагоноремонт» является территориально распределенной компанией: операционная деятельность предприятия осуществляется тремя вагоноремонтными депо, расположенными в Оренбургской, Амурской и Рязанской областях, с общим руководством из центрального офиса в Москве, и разница во времени между разными звеньями компании составляет до шести часов. Для их эффективной работы крайне важна оперативность обмена информацией и максимальная степень взаимодействия участников рабочего процесса. Компания действует с 12.05.2007 года.

В настоящее время Предприятие имеет полное наименование: Обособленное подразделение вагонное ремонтное депо Бурея Общество с ограниченной ответственностью «Дальневосточная вагоноремонтная компания».

Сокращенное наименование Предприятия: оп ВРД Бурея ООО «Дальвагоноремонт».

Целью деятельности предприятия является обеспечение потребности в перевозках железнодорожным транспортом.

Для достижения указанной цели предприятие вправе в порядке, установленном законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

1. Обеспечение безопасности движения поездов и транспортных средств.

2. Производство ремонта грузовых вагонов в соответствии с установленным планом и программой ремонта, с высоким качеством в установленные сроки.

3. Обеспечение деповского ремонта вагонов в соответствии с установленными нормативами и заключенными договорами.

4. Подсобно - вспомогательная, торгово - закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность.

5. Ремонт и реализация запасных частей.

6. Обеспечение выполнения установленных технических, технологических, природоохранных, экономических и финансовых показателей и нормативов.

7. Обеспечение сохранности, исправного содержания и восстановления имущества, использование его исключительно в целях предприятия.

8. Проведение работы по организации труда, регулированию заработной платы и социальной защиты работников на основе единой корпоративной политики и коллективного договора, по внедрению систем материального стимулирования, по обеспечению безопасных условий и охраны труда, улучшению условий труда , предупреждению производственного травматизма, контролю выполнения правил и норм по охране труда.

9. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

10. Строительство, техническое обслуживание и ремонт основных средств.

11. Транспортно-экспедиционная деятельность.

12. Хранение и реализация горюче-смазочных материалов.

13. Осуществление финансовой деятельности.

14. Организация работы по содержанию материальных ценностей мобилизационного резерва и специального запаса.

Виды ремонта:

деповской ремонт текущий ремонт участковый ремонт колесных пар

полная ревизия колесных пар

Рисунок 3 – Виды ремонта вагонов.

Основные подразделения вагонного депо:

Участки деповского ремонта вагонов, в том числе:

– вагоносборочный цех служит для производства разборочных, ремонтно-сборочных и малярных работ при ремонте вагонов;

– колесно-роликовый цех, предназначенный для производства работ по разборке, ремонту и сборке колесных пар;

– заготовительный цех, предназначенный для ремонта изношенных деталей, комплектования и проверки узлов вагона;

– цех ремонта автотормозного оборудования вагона.

Вспомогательные цеха, предназначенные для технического обслуживания и ремонта оборудования вагонного депо включают в себя следующие участки:

– участок по ремонту оборудования;

– участок по содержанию зданий и сооружений;

– комплекс котельной, который служит не только для технологических нужд но и отопление жилых домов.

В основу организационной структуры предприятия положен функциональный принцип. Непосредственное руководство предприятием осуществляет директор вагонного ремонтного депо, права и обязанности которого регламентируются доверенностью, выдаваемой генеральным директором ООО «Дальневосточная вагоноремонтная компания».

Потребителями предприятия являются более 40 операторов-перевозчиков имеющие собственный парк вагонов, среди которых можно выделить:

– ООО "Мечел-Транс"

– ОАО "Востокнефтетранс"

– ООО "Трансойл"

– ООО "Фирма "Трансгарант"

– ЗАО "НефтеТрансСервис" и другие.

Большую конкуренцию составляют филиалы ОАО «РЖД», расположенные в непосредственной близости от предприятия.

Управление подразделениями возложено на следующих руководителей:

– заместителя директора вагонного ремонтного депо по ремонту;

– главного инженера;

– главного бухгалтера.

Организационная структура предприятия предоставлена на рисунке 4.

Директор ОП ВРД Бурея

Приемщик вагонов

экономист

Зам директора по ремонту

Характеристики

Список файлов ВКР