Диплом (1210578), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как политические процессы, состояние экономики, правовое регулирование и управление, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Включает пять основных составляющих: конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, потенциальные новые конкуренты, производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия. [7]

2.Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей, характеризуется как один из процессов стратегического управление и состоит из трех подпроцессов:

– определение миссии предприятия;

– определение краткосрочных целей;

– определение долгосрочных целей.

Основной общей целью предприятия является его причина существования – обозначается как его миссия. Цели существуют для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения стратегий и целей на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна содержать[6]:

– определение рабочих принципов предприятия под давлением внешней среды;

– выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается организация;

– выявление культуры фирмы.

Мы можем сказать, что определение миссии и целей предприятия приводит к тому, что становится ясным для чего функционирует организация и к чему она стремится. Зная миссии и цели можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления.

3. Выбор стратегии.

Определение стратегии практически полностью зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При определении стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами[2]:

– какой бизнес прекратить – эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства;

– какой бизнес продолжить – выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции;

– в какой бизнес перейти - относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном сегменте.

4.Выполнение стратегии.

После того как выбрали стратегию, происходит ее выполнение. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. [11]

Для успешной реализации стратегии необходимо чтобы:

– цели, планы и стратегии были доведены до работников, что бы добиться с их стороны понимания того что делает предприятие, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии;

– руководство должно не только иметь план реализации стратегии в видел целевых установок, и фиксировать достижение каждой цели но и своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов. [13]

5. Оценка и контроль.

Этот процесс является логически последним осуществляемым в стратегическом управлении, Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между целями организации и тем как идет процесс достижения целей. Основные задачи контроля[12]:

– определение того по каким показателям проверять выполнение стратегии;

– оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми нормативами, стандартами;

– выяснение причин отклонений, если такие есть в результате проведенной оценки;

– если необходима, то проводится корректировка.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса[9]:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов.

1.2.Разработка стратегии предприятия

За этапом стратегического анализа следует формирование стратегии и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. В процессе стратегического анализа руководство предприятия склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а так же целям деятельности. [1]

Три этапа формирования стратегии;

1. Формирование общей стратегии организации.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Выбранная стратегия предприятия формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две задачи:

1. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы и степень распределение ресурсов между ними.

2. Должны быть разобраны и отобраны основные элементы стратегии.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно такую стратегию используют крупные предприятия, которые доминируют на рынке. Усилия организации направлены на то что бы избежать государственного контроля или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста – через проникновение и захвата новых рынков происходит увеличение организации.

Разновидности и характеристики стратегии роста предоставлены в таблице 1.

Таблица 1- Разновидность и характеристика стратегии роста.

Стратегия разворота – используется при условии если предприятие действует не эффективно, но еще не достигла своей критической точки. Может означать отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов[4].

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия - собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Формирование конкурентной стратегии[4].

Как мы уже говорили ранее при определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя важными вопросами:

1.Какой бизнес прекратить?

2.Какой бизнес продолжить?

3.В какой бизнес перейти?

Это означает, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что важно в деятельности осуществляемой организацией. По мнению М. Портера, существуют три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

1.Лидерство в издержках.

Такая область характеризуется минимизацией издержек производства. С помощью такой стратегии предприятие может добиться низких издержек производства и реализации своего продукта, следовательно, за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Для того что бы использовать такую стратегию компания должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологию и систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиться наименьших издержек необходимо, что бы на высоком уровне осуществлялось все то что связано с себестоимостью продукции. [8]

Также у такой стратегии есть и минусы, лидерство в издержках может быть опасна, так как в любой момент могут появиться конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Это возможно как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как - сеть потеря мотивации сотрудниками, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и в мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков и другие.

2.Стратегия дифференциации.

Суть такой стратегии в придании товару отличительных свойств (в сравнении с товарами конкурентов), которые важны для покупателя.

Дифференциация означает способность организации обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыла , послепродажного обслуживания. [10]

Дифференциация может принимать различные формы:

1. Признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация).

Это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров;

1. Имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа).

Это создание имиджа организации или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка;

1. Особый сервис (сервисная дифференциация).

Это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

По отношению к основным конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность к марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Повышение рентабельности продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

Стратегия фокусирования (узкой специализации).

Предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с ограниченным кругом потребителей. Такая стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое. [14]

Характеристики

Список файлов ВКР