Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала на примере ОАО НЕРЮНГРИЭНЕРГОРЕМОНТ (1209122), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Как показывают данные затраты на социальный пакет персонала постепенно снижаются, что является негативным моментом компенсационной политики компании и отрицательно влияет на уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

2.7. Анализ мотивационных установок персонала компании

В ходе написания дипломной работы было проведено небольшое исследование, представленное в приложении 1. В котором был задействовано 100 человек, представителей разных категорий. Опрошенным был задан вопросы и получен ответы, данные которого представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Результаты сравнительного опроса по оценке оплаты труда в ОАО «Нерюнгриэнергоремонт»

На оценку сотрудников сложившейся на компании системы оплаты труда оказывают влияние две группы факторов:

1.Рациональные:

-сравнительная оценка сложившейся системы оплаты труда на других компаниях города;

- оценка возможностей собственного участия в повышении оплаты труда;

- соотнесение выполняемых функций с уровнем оплаты труда с точки зрения их адекватности.

2.Эмоциональные:

- удовлетворенность получаемыми доходами.

Во многом результатом подобного опроса и его оценки является формирование установки на желание работать в ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» или перемену места работы. При сравнительной оценке оплаты труда фактически выделились три группы работников:

1. Неопределившиеся в своем мнении сотрудники или те, которые предпочитают не сравнивать – 25%. Это как раз та группа, которой стоит уделять внимание при разработке программ обучения и развития.

2. Считающие, что уровень оплаты труда в ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» ниже, чем в других организациях – 35%.

Здесь стоит сказать, что в опросе не делалось установки в каких именно компаниях (сетевых или автономных). Поэтому во-многом полученная оценка субъективна.

3. В эту группу можно объединить всех остальных сотрудников, для которых характерна в той или иной мере позитивная оценка уровня оплаты труда в своей компании по сравнению с другими – 10% и это те сотрудники, которые и дальше хотят продолжать работу в данной компании.

Таким образом, в целом, в сознании персонала компании доминирует позиция – оплата труда сопоставима с оплатой за аналогичный труд на других компаниях города. Тем не менее, достаточно велик процент сотрудников – 35%, негативно оценивающих уровень оплаты труда, которые при определенных условиях могут вносить конфликтный элемент в управление через создание неблагоприятной обстановки в коллективе.

Поскольку анализ материальной мотивации показал, что большинство сотрудников ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» все-таки довольны размером оплаты своего труда, то далее проанализируем иные мотивационные факторы. Это необходимо выяснить, поскольку, если у персонала нет желания развиваться, то все программы, будут неэффективны.

С целью исследования уровня удовлетворенности различными мотивационными факторами в рамках отчета был проведен опрос (таблица 17), где было выяснено у работников компании, что их устраивает, и что они хотят изменить в существующей системе мотивации персонала ОАО «Нерюнгриэнергоремонт». Предлагалось оценить по 10 – бальной шкале значимость каждого фактора. 10- высший балл.

Таблица 17 - Анализ мотивационных установок персонала ОАО «Нерюнгриэнергоремонт»

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что работники ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» стремятся к собственному развитию, хотят повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние.

С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться.

Также стоит отметить то, что работники не ощущают со стороны руководства моральную поддержку проявления их способностей. Для многих руководителей это кажется мелочью, но как показывает опыт других компаний, очень часто именно здоровый социально – психологический климат может являться решающим фактором при смене места работы.

Многие сотрудники довольны уровнем оплаты труда, это же было замечено ранее. Довольны они и условиями труда. Но из опроса видно, что все-таки для многих из них важно ощущать уверенность в будущем дне (постоянная работа в компании), поэтому руководителю стоит больше внимания уделять беседам со своим персоналам, больше рассказывать о перспективах и стратегии развития ОАО «Нерюнгриэнергоремонт». Это еще больше повысит сплоченность коллектива и обязательно скажется на итоговых показателях деятельности компании.

Выводы по аналитической части

В анализе были рассмотрены теоретические аспекты стимулирования труда на ОАО «Нерюнгриэнергоремонт», были сформированы цели и задачи, место и роль стимулирования трудовой деятельности в компании.

Предметом анализа является ОАО «Нерюнгриэнергоремонт», занимающаяся строительством производственных помещений различного профиля: цеха, трансформаторные подстанции, склады.

Из анализа экономических показателей были сделаны следующие выводы: объем выполненных работ вырос в 2014 году на 89,6% по сравнению с 2013 годом, а в 2015 году на 95,1% по сравнению с 2014 годом.

Так же, за 2 года увеличилась прибыль ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» в 2014 году на 111,9%, в 2015 году на 126%, что связано с увеличением численности персонала (на 291 человека в 2014 году по сравнению с 2013)

Также увеличился фонд оплаты труда на 31% в 2014 году по отношению к 2013 году и на 140 в 2015 году по отношению к 2014 году.

Такое весомое увеличение фонда оплаты труда произошло в связи с увеличением штата. Рентабельность деятельности и продаж рассматриваемой компании, отражающая конечный финансовый результат деятельности, увеличилась соответственно на 3% и 2% в 2014 году, и на 5% и 3% в 2015 году.

Подводя итог анализа экономических показателей деятельности ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» за 2013-2015 гг., можно сделать вывод, что в настоящее время компания занимает лидирующее положение в отрасли и добилась положительных экономических показателей деятельности.

Сегодня в составе ОАО «Нерюнгриэнергоремонт», помимо обеспечивающих служб, три основных производственных направления:

-Проектный отдел – проектирование инженерных систем.

-Монтажный отдел воплощает в жизнь инженерные системы зданий по всей Якутии, инженерные системы в Якутии, организует подрядные работы.

-Инженерно-сервисный отдел проводит обслуживание инженерных систем, диагностику и сервис инженерных систем.

Специалисты ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» обладают глубокими знаниями и богатым опытом для производства работ с высоким качеством на всех этапах, от проектирования и монтажа внутренних инженерных систем, до сдачи объекта в эксплуатацию и сервисного обслуживания смонтированных систем.

Из анализа количественных характеристик персонала можно сделать вывод, что категория «рабочие» в компании составляет большую долю персонала – в 2013 г. – 87%, в 2014 г. – 88%, в 2015 г. – 93%. Это объясняется спецификой деятельности компании. За анализируемые три года количество руководителей не изменилось – 5 человек. Специалисты в 2014 году увеличились на 12% по сравнению с 2013 годом, а в 2015 году на 42% по сравнению с 2014 годом.

Качественный анализ персонала показал: основную часть персонала составляют мужчины: в 2013 году – 89%, в 2014 году – 90%, в 2015 году – 94%. Это связано со спецификой деятельности компании. Преимущественно в компании работает персонал в возрасте от 30 до 40: в 2013 году – 46%, в 2014 году – 49%, в 2015 году - 46%. Увеличилось в 2014 и 2015 годах в возрастной группе от 40 до 50.

Преимущественно в компании по трем анализируемым годам работает персонал со средним специальным образованием – 2013 год – 44%, 2014 год

– 25%, 2015 год – 45%. Также большое количество персонала с незаконченным средним образованием. Это связано с тем, что большую часть персонала составляют рабочие.

В 2015 году преобладает персонал со стажем работы до 5 лет – 66%, это связано с расширением деятельности ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» и в следствии набором персонала на рабочие специальности.

Численность персонала в компании в 2013 году составляла 215, в 2014 – 246, в 2015 – 537 человек. Увольнения работников в основном происходят по собственному желанию. Коэффициент текучести персонала в 2014 году равен от 0,07 до 0,15, т.е. растет на 0,07, а в 2015 году равен от 0,15 до 0,14, т.е. уменьшился на 0,01%.

ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» применяется повременная система оплаты труда. Окладно-премиальная система оплаты труда присутствует у руководителей и специалистов, удельный вес которой составляет 7% от общей численности персонала. Повременная система оплаты труда присутствует у основных рабочих, удельный вес которой составляет 75%. При этом повременно-премиальная оплаты труда присутствует у вспомогательных рабочих, удельный вес которой составляет 18%.

В ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» используются доплаты к заработной плате как стимулирующие, так и компенсирующие.

Затраты на социальный пакет персонала постепенно снижаются, что является негативным моментом компенсационной политики компании и отрицательно влияет на уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

Анализ мотивационных установок персонала показал, что в сознании персонала ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» доминирует позиция – оплата труда сопоставима с оплатой за аналогичный труд на других компаниях города. Тем не менее, значительная доля «неопределившихся» может изменить распределение мнения в ту или другую сторону. Достаточно велик процент сотрудников – 35%, негативно оценивающих уровень оплаты труда в своей компании, которые при определенных условиях могут вносить конфликтный элемент в управление через создание неблагоприятной обстановки в коллективе.

Работники стремятся, к собственному развитию, повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние. С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться.

Также стоит отметить то, что работники не ощущают со стороны руководства моральную поддержку проявления их способностей. Для многих руководителей это кажется мелочью, но как показывает опыт других компаний, очень часто именно здоровый социально – психологический климат может являться решающим фактором при смене места работы.

Компания ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» недооценивает значимость использования современных стимулирующих схем по повышению эффективности производства.

Анализ стимулирующих процессов компании выполнен на основании опроса работников. Опросом выявлено, что: главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы

материального поощрения (премии, материальная помощь). В ОАО «Нерюнгриэнергоремонт» существуют различные системы оплаты труда, согласно штатного расписания, а именно, выплачиваются квартальные премии, но отсутствует положение о премировании.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Характеристики

Список файлов ВКР