Диплом Кортылев (1208983), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рисунок 1.3 - Процесс управления рисками

Итак, в рамках процесса управления рисками необходимо сбалансировать три ключевые переменные: уровень риска, уровень доходности и стоимость процедур управления риском [12].

Допустим, на примере розничного кредитного процесса, что [5]:

- уровень риска выражается через показатель NPL90+ (доля в портфеле кредитов, содержащих просроченную задолженность сроком свыше 90 дней);

- уровень доходности определяется показателем уровня одобрения (доля одобренных кредитных заявок в общем их количестве);

- стоимость процедур управления риском представляет собой совокупность затрат человеческих, информационных, материальных и иных ресурсов, связанных с построением и исполнением работы с рисками.

Процесс управления рисками, в рамках которого балансируются указанные ключевые переменные, может иметь разную степень зрелости и, соответственно, сложности. Зрелость составляющих экосистемы (инфраструктуры) процесса — модели и инструменты оценки рисков, организационная структура и система полномочий, результирующие документы, ключевые показатели эффективности и риск-культура — также может быть разной. Например, документооборот может быть электронным или бумажным; внешние источники информации о надежности заемщиков можно использовать или не использовать; статистические модели прогнозирования дефолта заемщиков, их склонности к мошенничеству можно применять либо обойтись без них; риск можно включить в цену кредитного продукта с той или иной точностью [7].

Если через процесс управления рисками проходят лишь единичные сделки и нет жестких требований к его результатам, вариант может быть простым и дешевым. Однако если необходим промышленный подход, ожидают обработки десятки и сотни тысяч сделок и применяется сбалансированная система ключевых показателей эффективности, неизбежно внедрение сложного и дорогого процесса управления рисками [16].

Используя модель CMMI (Capability Maturity Model Integration - интегрированная модель оценки зрелости производственных возможностей¹), зрелость процесса можно охарактеризовать следующим образом [23]:

1. Начальный уровень. Процессы первого уровня зрелости характеризуются хаотичностью и реактивностью. Качественный продукт (результат) возможен, но с непредсказуемыми затратами; он достигается не за счет устойчивости и отлаженности процедур, а благодаря титаническим усилиям отдельных личностей, без которых успех очень трудно повторить. Процесс представляет собой «черный ящик», он непрозрачен, выяснить его статус сложно. Для небольших компаний и процессов это может быть приемлемо, для крупных — нет. До промышленного уровня такой процесс масштабировать невозможно.

2. Управляемый уровень. На этом этапе процесс описан и воспроизводим, он планируется, выполняется, измеряется и контролируется. Известны требования заказчиков и промежуточные продукты (результаты), регламентированы основные практики работы. Эти средства позволяют управлять процессом, однако дают фрагментарное представление о нем. Реальное видение процесса имеется лишь на промежуточных этапах.

3. Определенный уровень. В этом случае процесс определен. Установлены стандарты в пределах организации. Присутствует более детальное описание процесса, в котором лучше раскрываются связи и зависимости, знание которых позволяет улучшить управление. На этом уровне становится видимой внутренняя сторона процесса, он перестает быть «черным ящиком».

4. Количественно-управляемый уровень. На данном этапе достигнуты все цели предыдущих уровней. Выбраны практики, которые при использовании статистических методов и других количественных техник позволяют контролировать качество выполнения процесса. Самое главное отличие этого уровня от предыдущего заключается в предсказуемости результата и возможности им управлять. Определенные процессы количественно контролируются с помощью соответствующих средств и техник.

5. Уровень постоянного улучшения (оптимизации) процессов. На данном этапе имеются точные характеристики результативности (эффективности) процесса, что открывает дорогу для их постоянного улучшения путем развития существующих техник и внедрения новых.

1.3 Методы измерения банковских рисков и принятие

решений с учетом риска

Рассмотрим подходы к измерению банковских рисков на примере статической модели стоимости под риском (Value at Risk, VaR) [14].

На рисунке 1.4 представлено распределение потерь от реализации риска. Каждой величине потерь соответствует определенная вероятность (частота) их реализации. Возможная величина потерь на доверительном интервале, который ограничивается определенным квантилем (например, 95%, 99,81%, 99,99% и т. п.), на данном временном горизонте (например, один день или один год), называется стоимостью под риском.

Возможны потери весьма большой величины, вероятность возникновения которых чрезвычайно мала и выходит за рамки доверительного интервала (находится в «хвосте» распределения); по таким потерям отсутствует развернутая статистика. Это так называемые стрессовые, экстраординарные потери [13].

Величина потерь с наибольшей вероятностью реализации называется ожидаемыми потерями (Expected Losses, EL). Разница между стоимостью под риском и ожидаемыми потерями носит название «непредвиденных потерь» (Unexpected Losses, UL), а также «экономического капитала» (Economic Capital), или «требований к капиталу» [23].

Рисунок 1.4 – «Стоимость под риском» и ее элементы

Банки покрывают ожидаемые потери, создавая соответствующие резервы, относимые на расходы. Непредвиденные потери и стрессовые потери, которые гораздо крупнее ожидаемых потерь, покрываются капиталом банка.

Модель VaR является концептуальной основой построения моделей количественной оценки большинства банковских рисков, таких как, например, кредитный риск, рыночный риск и операционный риск [6].

Решения об оптимизации доходности и риска приходится принимать постоянно.

Банки постоянно ищут компромисс между риском и доходностью. Этот баланс бывает различным в зависимости от выбранной бизнес-стратегии и установок менеджмента. Рассмотрим рисунок 1.5.

Совокупность сочетаний доходности и сопряженных с ними рисков можно изобразить в виде кривой, на которой банк может занимать различные положения. Чем больше рисков банк будет готов принять, тем выше окажется ожидаемый доход. В частности, в точке C (кредитование бизнеса) он может получить доходность выше, чем в точке B (только суверенное кредитование).

Рисунок 1.5 - Баланс между риском, затратами на управление и доходностью

Работа с дополнительными рисками требует дополнительных затрат, и маржинальная стоимость дохода, учитывающая стоимость риска и затрат на управление, возрастает по мере того, как банк принимает дополнительные риски [8]:

- при движении из точки A в точку B банку требуется X дополнительного риска, чтобы получить дополнительный доход Y: X < Y;

- однако при движении из точки C в точку D риск возрастает, от банка требуется больше сложных инструментов управления рисками, на внедрение которых необходимы дополнительные затраты. Каждый дополнительный рубль зарабатывается сложнее, прирост доходности W ниже, прирост риска Z — выше.

Банк выбирает свой профиль доходности и риска, исходя из маржинальной стоимости достижения желаемой позиции. Используя российские аналогии, весьма условно можно сказать, что, например, банк «Русский Стандарт» тяготеет к точке D, Альфа-Банк находится около точки C, Газпромбанк же близок к точке B [4].

Таким образом, задача управления рисками состоит не в минимизации рисков, а в оптимизации риска и доходности, т. е. в определении точки, в которой сбалансированы риск, затраты на управление им и доходность.

1.4 Основные подходы к управлению банковскими рисками

Рассмотрим теперь подходы и инструментарий управления рисками, обычно применяемые кредитными организациями. Их обзор представлен на рисунке 1.6. Столкнувшись с риском, кредитная организация может реализовать следующие варианты действий:

- отказаться от принятия риска либо ограничить его принятие на качественном или количественном уровне;

- передать риск для управления другому лицу либо снизить его за счет заключения соглашений о компенсации риска;

- управлять риском с помощью количественных оценок с учетом взаимосвязей между различными видами рисков, обеспечивая достаточный капитал и резервы для их покрытия и закладывая риск в цену продуктов и услуг.

Рисунок 1.6 - Подходы и инструментарий управления банковскими рисками

Непринятие или ограничение риска. Подход реализуется через принятие внутренних политик и регламентов, установление лимитов, формулирование принципов андеррайтинга, выстраивание процессов контроля, что позволяет эффективно избегать рисков или ограничивать их. В качестве примеров можно привести запрет на кредитование отдельных категорий заемщиков, ограничение на вложения в определенные виды активов и т.п. [15].

Если риск уже принят банком, можно достигнуть его снижения за счет диверсификации портфеля. На общий уровень риска в идеально диверсифицированном портфеле практически не оказывают влияния специфические особенности контрагента, влияют только рыночные, системные факторы. Диверсификация достигается за счет установления лимитов на уровне заемщика, группы связанных заемщиков, предельной отраслевой концентрации.

Трансфер, снижение риска. В этом подходе применяются инструменты, позволяющие продать или передать риск третьим лицам, такие как секьюритизация, деривативы, цессия, страхование, и инструменты, позволяющие снизить риск, такие как залоговое обеспечение, поручительство и гарантия [17].

Управление, аппетит к риску. Данный подход предполагает понимание и оценку банком общего уровня принимаемых рисков, учет их коррелированности, контроль соответствия собственных средств банка уровню принятых рисков, формирование аппетита к риску и достаточного буфера капитала для покрытия непредвиденных потерь. В управлении банковскими рисками в полном объеме реализуется концепция «трех линий защиты», представленная на рисунке 1.7. [6].

Суть концепции состоит в обеспечении комплексного многоуровневого контроля рисков, разделении обязанностей и избежание конфликта интересов.

- Первая линия защиты, состоящая из бизнес-подразделений, обеспечивает взаимодействие с клиентами, структурирование и принятие рисков по соответствующим сделкам и операциям.

- Вторая линия защиты, состоящая из подразделений риск-менеджмента, разрабатывает правила оценки, принципы и стандарты принятия и структурирования рисков для первой линии защиты, а также системы ограничителей уровня рисков (метрики аппетита к риску, каскадируемые в лимиты, и т.д.).

- Третья линия защиты представлена подразделениями внутреннего аудита и внешним аудитором, которые оценивают эффективность функционирования первых двух линий защиты. Третья линия защиты имеет двойную подотчетность: исполнительным органам и совету директоров (наблюдательному совету) кредитной организации.

Рисунок 1.7 - Три линии защиты от рисков

- Общий контроль рисков кредитной организации как части банковской системы выполняется органами банковского регулирования и надзора.

1.5 Тенденции развития системы управления рисками

банковской организации

Исторически работа с рисковыми событиями в кредитных организациях была сфокусирована на управлении кредитным риском. По мере расширения кредитными организациями операций на финансовых рынках к кредитному риску добавился рыночный риск. С развитием риск-менеджмента как науки и функции управления постепенно были охвачены операционный, репутационный, регуляторный и иные риски, которые указаны на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 - Расширение сферы ответственности по работе с риском

С течением времени менялась и роль риск-менеджмента в кредитной организации. Все начиналось с обеспечения соответствия деятельности банка регуляторным требованиям и ограничения убытков. Развитие методов количественной оценки рисков создало предпосылки для дифференциации клиентов и операций по степени риска и внедрения ценообразования на банковские продукты с учетом риска. Появление бизнес-приложений управления рисками, в частности техник оценки эффективности деятельности с учетом риска, концепций экономического капитала и аппетита к риску, привело к интеграции управления рисками в стратегическое планирование и его позиционированию как одного из важнейших инструментов создания ценности в кредитной организации [9].

За последние 25–30 лет лучшие банки мира прошли через три периода развития по управлению рисками; переход от одного периода к другому занимал многие годы. На рисунке 1.9 изображены девять элементов управления рисками (андеррайтинг, механизм принятия решений, инструменты оценки риска и т.д.) и затрагивавшие их в тот или иной временной период организационные, методологические и технологические изменения [10].

Рисунок 1.9 - Эволюция роли и задач управления риском

Характеристики

Список файлов ВКР