Пути_повышения_эффективности_управления_организацией_в_сфере_услуг(на_примере_здравоохранения)_Турукина_Третьяк (1206243), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Необходим медицинский менеджмент, в первую очередь, эффективное разделение функций между директором – руководителем, отвечающим за общехозяйственную деятельность, развитие медицинских технологий; и главным врачом – организатором медицинской помощи, внедрения новых технологий, с точки зрения медицинской, маркетинговой и экономической эффективности.

На рынке медицинских услуг в целом ожидается рост их востребованности как в частном, так и в государственном формате. Количество пациентов, желающих получать качественную медицинскую помощь, растёт с каждым днем. Критериями конкурентоспособности медицинских структур будут являться технологичность, качество, сервис и доступные цены.

Наиболее приоритетными направлениями специалисты называют профилактику и лечение эндокринных и сердечнососудистых заболеваний, которые являются основной причиной смертности во всем мире. По общемировым данным, около 150 миллионов человек страдают сахарным диабетом, из них 8 миллионов россиян, и эта цифра неуклонно растет. Актуальны будут также урология и андрология: все больше мужчин начинают более внимательно относиться к своему здоровью.

Сегодня выгодно инвестировать средства в частную медицину и развивать медицинский бизнес. Руководителю в медицинском бизнесе важно не только уметь разбираться в нюансах лечебного процесса, но и проводить взаимосвязь между технологиями лечения и финансово-экономической целесообразностью реализации того или иного направления. Бизнес-образование для руководителей медицинских клиник и центров, учитывающее и экономические аспекты, и знание технологий - это то, что сейчас необходимо медицине, как отрасли.

Качество медицинских услуг – это понятие очень субъективное, и для пациента оно складывается из двух факторов: качество лечения и сервис. Государственная медицина страдает в основном по второму показателю. Дело в том, что врачи, работающие в бюджете, заняты еще и в частных клиниках. Их профессиональная компетентность достаточно высока, однако требует совершенствования «клиентоориентированность». В этом, на наш взгляд, состоит большое преимущество частной медицины. Будущее за страховой медициной, и в скором времени частному сектору передадут часть полномочий по оказанию услуг по страховым полисам, освободив его от чрезмерной финансовой нагрузки.

Таким образом, медицинская отрасль нуждается в грамотных руководителях. Не забывая о «Клятве Гиппократа» и завет «Не навреди», встав во главе клиники, главный врач понимает, что медицинских знаний и опыта уже недостаточно, чтобы грамотно использовать управленческие инструменты, разбираться в законах бизнеса, создавать конкурентные преимущества, делать бизнес эффективным и прибыльным.

Для анализа деятельности медицинских учреждений может быть использована концепция «выхода», «мнения» и «лояльности» Альберта Хиршмана [37]. Медицинские учреждения могут оказывать как «бесплатные» услуги по полисам ОМС, так и платные услуги. Таким образом, для потребителя, неудовлетворенного качеством услуг внутри системы ОМС существует два «выхода»:

1. Получение платных услуг государственных медицинских учреждений.

2. Переход в частную систему здравоохранения. Выражение «мнения» может осуществляться путем предъявления претензий и жалоб медицинскому учреждению, СМО, органам управления здравоохранением.

Большинство медицинских учреждений системы ОМС являются «ленивой монополией», т.е. организацией, которая вместо улучшения качества услуг предпочитает терять тех потребителей, которые им недовольны. Существование ограниченной конкуренции приводит к возможности «выхода» для недовольных потребителей, вследствие чего снижается давление на организацию. В результате медицинское учреждение, не неся никаких финансовых потерь из-за «выхода» потребителей и не получая обратной связи от недовольных посредством выражения «мнения», не приобретает стимулов для повышения эффективности и качества работы.

Наряду с реализацией комплекса мер, направленных на «преодоление лени» у медицинских учреждений, представляется необходимым изучение эффективных форм управления медицинскими учреждениями в различных секторах здравоохранения. На выполнение этой задачи и был направлен проект ««Эффективные формы управления в социальной сфере: взаимодействие бизнеса и государства в здравоохранении», реализуемый в рамках Национального проекта «Образование». В рамках проекта был проведен телефонный опрос населения Санкт-Петербурга (репрезентативная выборка – 800 чел.), а также 14 глубинных интервью с руководством частных и государственных медицинских организаций.

Одним из проблемных вопросов является взаимодействие медицинских организаций со стейкхолдерами. Под стейкхолдерами в менеджменте принято понимать отдельных индивидов или группы лиц, в том числе, юридических, которые могут влиять на результаты деятельности фирмы, или на которых оказывает влияние процесс достижения фирмой своих задач. Фирма характеризуется отношениями со многими группами лиц и отдельными индивидами, каждый из которых имеет возможность влияния на ее действия и/или интерес по отношению к деятельности фирмы. Отношения между фирмой и стейкхолдерами можно охарактеризовать как контрактные [34]. Контракты могут принимать форму обмена, трансакций или делегирования полномочий по принятию решений. Согласно агентской теории стейкхолдеров фирма может быть представлена как сплетение контрактов между заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры снабжают фирму необходимыми ресурсами и в обмен ожидают удовлетворения своих интересов.

Существует классификация групп заинтересованных лиц (сторон) по их положению относительно организации: внутренние группы, действующие внутри организации; «пограничные» группы, осуществляющие взаимодействие с внешним окружением, и внешние группы интересов, которые могут как содействовать, так и конкурировать или иметь особый интерес к деятельности организации [33]. Последние часто рассматриваются с точки зрения их возможностей для сотрудничества или как угроза для деятельности фирмы. Цель идентификации стейкхолдеров состоит в определении того относительного влияния, которые они могут или должны оказывать на управленческие решения.

В западной литературе по стратегическому менеджменту медицинских организаций чаще всего применяется классификация стейкхолдеров, использующая в качестве критериев два измерения – потенциал для угроз и потенциал для кооперации, [39]. Для медицинских организаций выделение заинтересованных сторон определяется институциональным окружением.

К внутренним стейкхолдерам относится административно-управленческий и вспомогательный немедицинский персонал учреждения. В качестве пограничных стейкхолдеров выступает медицинский персонал.

Разделение стейкхолдеров на внутренних и пограничных достаточно условно, так как административно-управленческий персонал, как правило, взаимодействует и с «внешней средой» организации. К внешним стейкхолдерам относятся государство, определяющее политику в области здравоохранения, органы управления здравоохранением, страховые медицинские компании ОМС и ДМС; конкуренты, партнеры и поставщики; пациенты с полисами ОМС, пациенты с полисами ДМС и потребители, напрямую оплачивающие медицинские услуги.

Однако эти стейкхолдеры действуют не обособленно друг от друга. В российском здравоохранении существует несколько типов агентских отношений – между человеком и страховой медицинской организацией (в сфере ДМС и/или ОМС); между страхователем и страховщиком; между страховщиком и медицинской организацией; между государственным органом управления и медицинской организацией. В последнем случае возникает двойственная агентская проблема, так как в качестве принципала выступает население, а государство в качестве агента регулирует и контролирует деятельность медицинских организаций. Кроме того, врачи выступают в роли агентов для двух групп принципалов – пациентов и органов управления медицинской организацией.

Обобщенно карта внешних стейкхолдеров для медицинской организации может быть представлена следующим образом (см.рис.7).

Рисунок 7 – Структурная схема стейкхолдеров для медицинской организации

Показательными являются результаты исследований ситуации со здравоохранением в крупнейшем российском мегаполисе Санкт-Петербурге.¹⁰

Санкт-Петербург является одним из немногих регионов, в котором нормативная база ОМС соответствует страховой модели, в соответствии с которой страховщиками выступают только страховые медицинские организации. Система ОМС Санкт-Петербурга включает около 30 тысяч страхователей, 13 страховых медицинских организаций и 226 медицинских учреждений и около 4,6 млн. застрахованных. Добровольное медицинское страхование осуществляет около 60 СМО, однако в последнее время развивается тенденция к концентрации рынка и по экспертным оценкам около 80% загрузки ведущих частных клиник города по ДМС обеспечивают 5-7 страховых компаний.

Согласно данным, полученным в результате телефонного опроса населения Санкт-Петербурга, 10,9% респондентов имеет полис ДМС, подавляющее большинство получили его от страхователя, а не купили за счет собственных средств. В частные медицинские организации за последние 2 года обращались 42,6% респондентов. Тренд для этих показателей демонстрирует их рост.¹¹

В результате анализа предпочтений населения был определен ряд «успешных» медицинских организаций Санкт-Петербурга, основные факторы выбора которых представлены в табл.4.

Таблица 4 - Причины выбора медицинских учреждений

Причины выбора медицинских учреждений, в которых респонденты хотели бы получать комплексную медицинскую помощь	Количество респондентов,(в %)
Был опыт обращения в эти медицинские учреждения	56,9
Рекомендовали друзья, знакомые, члены семьи, т.п.	18,4
Хорошая репутация	12,5
Находятся близко от дома/ работы	7,9
Читал хорошие отзывы в прессе, Интернете, т.п.	4,0
Высокая квалификация врачей/ персонала	3,7
Там работает знакомый врач/ медсестра, т.п.	3,4
Видел(а)/ слышал(а) рекламу	1,3
Хорошее диагностическое оборудование	0,9
Небольшие очереди или их отсутствие	0,2

В качестве объектов исследования выступили многопрофильные медицинские организации различной формы собственности.

Таблица 5 - Основные показатели, дающие основание относить медицинские организации к числу «лучших практик» в стационарном секторе здравоохранения

В ходе реализации проекта с руководством этих медицинских организаций (главными врачами, заместителями главных врачей, начальниками административных служб и др.) была проведена серия глубинных интервью. Несмотря на значительные различия в организационной структуре, соотношении источников финансирования и профиле медицинских услуг, можно выделить основные направления их взаимоотношений со стейкхолдерами, которые дают основания считать эти медицинские организации «лучшими практиками» (табл.5).

Характеристики

Список файлов ВКР