Антиплагиат (1206114), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Рабочий персонал явно имеет свои личные интересы, хобби, которыев действительности не связаны с постоянным видом деятельности. Данные увлечения ни каким образом не долж нымешать работе, а даж е наоборот их стоит применять для ц елеустремленности, э нтузиазма сотрудников [34].Необходимо изучит психологический климат в коллективе, для э того стоит искренне и с одобрением интересоватьсядостиж ениями подчинённых. Если работник видит, что им интересуется, он важ ен для коллектива и организац ии тоработник будет работать с большим ж еланием в организац ии.Для повышения мотивац ии оц ените работу, и потребности персонала. Нуж но научить сотрудников четко и грамотноанализировать свою работу.
Работники, которые с умом контролируют и сравнивают результат своей прошлой работы снынешней, с некой заинтересованностью будут следить за своим профессиональным ростом. Что именно получаетсяхорошо, а к чему ещ е следует стремиться, сотрудник без помощ и руководителя смож ет оц енивать, если у него будетзаинтересованность в своем профессионализме.Учите сотрудников анализировать и адекватно оц енивать свою работу. Люди, которые умеют контролировать исравнивать результаты своей деятельности, будут с интересом наблюдать за собственным ростом.
Заинтересованные всвоем профессионализме, они смогут даж е без вмешательства руководителя (Каким долж ен быть руководитель,личностные и профессиональные качества, как правильно строить отношения с подчиненными) отмечать, чтополучилось хорошо, а к чему ещ е следует стремиться [18].Повышать уровень мотивац ии не зная его уровня, невозмож но. В большинстве компаний руководители не имеютпредставления об уровне мотивац ии своих сотрудников. Это является отриц ательным показателем. Нуж нопоинтересоваться чего хотят подчиненные. Каж дый из сотрудников испытывает свои ц ели и потребности, и уж еотталкиваясьотэ тихаспектов,методыпродвиж енияусотрудниковтож еразные[8].Ирешатьвопросымотивированности, следует решать с каж дым сотрудником отдельно.При повышении мотивац ии персонала не стоит забывать о том, что необходимо интересоваться результатамипроделанной работы.
Зная, что по окончанию работы работник долж ен будет отчитаться, сообщ ить о проделаннойработе руководству, человек начнет ответственное относиться к своим обязанностям. Таким образом активный ирезультативный обмен информац ией, дает большую мотивац ию. Обмен информац ией в компании долж ен бытьотлаж енным, не следует зац икливаться на себе, посвящ айте больше времени подчинённым.Подчинённые долж ны иметь представление о том вознаграж дении, которое они получат по окончанию проделаннойработы. При внесении изменений в систему поощ рения, необходимо оповещ ать об э том каж дого сотрудника.
Так как всесотрудники долж ны четко понимать, ради каких ц елей приняты изменения, и какие теперь будут стоять ц ели передорганизац ией.Необходимо так ж е позаботится о э ффективном взаимодействии внутри компании. Для того чтобы повыситьинтенсивность общ ения внутри организац ии, нуж но спланировать мероприятия и собрания таким образом, чтобы какмож но было встречаться с работниками на всех уровнях [10].Поощ рять следует не только коллектив в ц елом но и отдельного сотрудника, который внес вклад в общ ее делокомпании. Часто бывает так что работники не чувствуют признания в своих заслугах.
А, следовательно, если их заслугине оц ениваются по достоинству, то их самооц енка падает вниз и люди прекращ ают стремиться к достиж ению. Чтобыданной ситуац ии не было, нуж но обращ аться к сотруднику лично, чтобы таким образом повышать его мотивац ию.Для тогочтобы повышать мотивац июработников, сначаласледуетизучить насколькоработасоответствуетспособностям сотрудника. Если человек не доволен своей работой или его что-то не устраивает, по все возмож ныепопытки повысить его мотивац ию будут бесполезными.
Руководители часто забывают о личности работника,останавливая свое внимание на выполняемую работу. Иногда стоит только откорректировать отдельные условия труда,чтобы успешность в работе улучшилась. Следует выяснить насколько задачи, выполняемые сотрудником, соответствуютегоквалификац ии.Впроц есседеятельностинеобходимоподстраиватьзадачиподсотрудников,приэ томориентироваться под его возмож ности, чтобы поднять мотивац ию и улучшить производительность рабочего персонала[17].Контроль руководства – э то одно из э ффективных средств повышения мотивац ии.
Контроль — э то не простопреимущ ество или долж ностная обязанность, э то ещ е и хорошее средство повышения мотивац ии. Основная идеязаключается в том, что необходимо дать достаточную свободу людям там, где э то не связано напрямую с безопасностьюкомпании и не касается серьезных внутренних вопросов.Стоит формулировать вопросы так, чтобы сотруднику приходилось отвечать на него развернутой фразой. Часто опросыи исследования состоят из вопросов, которые требуютпростого ответа типа «да» и «нет».
Это удобно и быстро дляфиксац ии каких-то числовых данных и параметров, но абсолютно не подходит для обычной беседы.1.3. Особенности повышения мотивац ии на ж елезнодорож ном транспортеВ управлении персоналом мотивац ия занимает одно из ц ентральных место. Главной задачей любой компании являетсямаксимальное использование человеческого ресурса, то есть сотрудников. Но разработки системы мотивац ии на бумагесильно отличается от той системы, которая применяется на практике.Организац ии с огромными численностями персонала данную проблему испытывают в несколько раз сильнее.
В ОАО«Российские ж елезные дороги» на февраль 2014 года трудится 841 тысяча 745 человек [21]. На сегодняшний деньизучении мотивац ии в ОАО «РЖ Д» является очень актуальной, так как э та кампания отличается огромной численностьюперсонала, но и по мимо э то «РЖ Д» в наше время э то примет того как была построена организац ия, и системамотивац ии с самого начала. Проц есс мотивац ии прошел э тап реформирования отросли и переход к новым, рыночнымотношениям.
Кроме того, перед компанией стоит важ ная задача, занять основную часть перевозок на российском рынке,для достиж ения ц ели компания долж на конкурировать с другими «сильными» перевозчиками. Но для того чтобы быладостигнута ц ель, компании необходимо грамотно управлять системой мотивирования работников.В теории, мотивац ионная система сходится с классическими теориями и практикой прогрессивных компаний, такж еберет во внимание многие отличия ж елезнодорож ного транспорта от других компаний [3]:Широкомасштабность.Беспрерывность научно-технического движ ения.Массовость и территориальную раздробленность компаний.Применение автоматизированных конструкц ий управления.Большой динамизм перевозочного движ ения.Огромное количество всевозмож ных типов работы.Потребность обеспечения защ ищ енности перемещ ения и т.д.В последствии изученияточки зрениявысшего управленческого звена,былаизучена позиц ия обычных сотрудников фирмыи управленц евсреднего звена с ц елью соотнести описанные в документах утверж дения о мотивац ии и аспектах к ихосущ ествлению в практике.
Оказалось, что ж е в фактическом использовании организац ии мотивац ии имеется сериянедочетов.Большая часть сотрудников не удовлетворена размеромсвоего заработка. Одним из факторов является категорическаяуверенность управления фирмы в тот, что повышение заработной платы никак не мож ет превосходить повышениепроизводительности работы.Заработнойплатеуделяетсяособенныйинтерес,однаковотдельныхорганизац ияхсц ельюувеличенияпроизводительности иногда применяются строж айшие мероприятия, которые каж утсяне преемственными, э топеремещ ения сотрудников на сокращ енный рабочийдень.
Наиболее э ффективнымшагом, и менее безболезненным,могло бы становит сниж ение штата рабочего персонала. Об э том постоянно говорит высшее руководство, ноуправленческий персонал на местах стараются избегать конкретных действий, и проводят сокращ ения необдуманно икрайне из расчета работников.Недостаточностьпроектовнеконфликтующ егоосвобож дения,компенсац ийикритериевотбораувольняемыхсотрудников ухудшает, кроме того, и общ епсихологический микроклимат в организац иях [1].Недочетом методовпремированияявляются сущ ественные, никак не аргументированные офиц иально разрывы в оплатеза работуобычных сотрудников и их прямых руководителей, что порож дает конфликты, связанные со справедливостью.По большому счету, вознаграж дение в ОАО «РЖ Д» устроено с невысокой отдачей.В соответствующ их документах прописано множ ество видов поощ рений: премии, надбавки и т.д. но на самом деле ихполучает толькофункц ию.незначительная часть сотрудников.Обязательныепремии никак неоказываютмотивирующ уюЧто ж е затрагивает материальные льготы, в э том случае отдельные льготы являются слишком дорогостоящ ими длякомпании (к примеру, бесплатныйпроездпо ж елезнойдороге), а к части иных не поддерж ивается одинаковый доступсотрудников (дома отдыха) или прослеж ивается низкая степень качества (медиц инские услуги).В последующ их преобразованиях имеет месть быть конц епц ия нравственной системы мотивац ии.
Единичные э лементытщ ательным образом отработаны, однако в том числе их э ффективность невелика из-за трудностей, основнаяизкоторых – недостаток «обратной связи». Повсюду прослеж ивается отношение в оц енке подчиненных,неуваж ительное к ним отношение, безнравственный микроклимат в коллективе, непричастность сотрудников в итогахработы и т.д. С ц елью решения проблем нуж на конц епц ия взвешенных мер, а приступать необходимо с основныхмоментов – отладки нормативных действий, ликвидац ии несоответствий различных бумаг, формирования и улучшениядолж ностных инструкц ий.
Мож ет быть, понадобится реструктурирование иерархии руководителей [9].В конечном итоге, возмож ности развития системы мотивац иискрыты в увеличение человеческого капитала.Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующийфактор.[50]Сопоставлениеитогов 2-ух шагов анкетирования выявило, что в настоящ ий период преобразованиесистемымотивирования в ОАО «РЖ Д» не принимается сотрудниками до такой степени отриц ательно, как было в самом начале.Данному содействуют и результат адаптац ии, и объективные изменения к наилучшему.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
