Антиплагиат (1206114), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

В [9]связи с э тим особый интерес представляет оц енка работниками действующ ей системы оц енки труда.В опросе приняло участие 50 сотрудников (результаты опроса представлены в прилож ении 4)Уссурийской дистанц ииграж данских сооруж ений, из них 11 человек занимают руководящ ие долж ности (начальник дистанц ии, заместителиначальника, начальники участков, главные инж енеры, главные механики, главные э нергетики); 13 человекспец иалистов (инж енеры, технологи, э нергетики, механики, конструкторы); 26 человек рабочих (операторы, сварщ ики,резчики, станочники, токари, фрезеровщ ики, фасовщ ики, уборщ ики, подсобные рабочие). На рисунке 9 показаныкатегории работников организац ии по всему численному составу предприятия в проц ентном выраж ении.Рисунок 9 - Категории работников Уссурийской дистанц ии граж данских сооруж енийРаботникам был задан вопрос, о том в какой мере они удовлетворены той или иной стороной работы, были полученыследующ ие результаты: размером заработной платы было удовлетворенно подавляющ ее большинство работников 66%,не довольны заработной платой 30% работников, в частности 16% неудовлетворенных составила рабочая категорияработников.

Реж имом работы удовлетворено 52% работников, не довольных своим реж имом работы оказалосьзначительно меньше 28%, и 20% работников затруднились ответить на данный вопрос. 50% работников дистанц ииполностью устраивает разнообразие предоставленной им работы, 28% работников является не довольными, 20%воздерж ались от ответа. Самостоятельность в работе удовлетворяет 32% работников, большинство работников 50%оказались совсем не довольны самостоятельностью работы. 42% работников (из них 22% спец иалистов) считаютУссурийскую дистанц ию удачным местом для продвиж ения по карьерной лестниц е, 22% не видят перспектив, 20%затруднились ответить напоставленный вопрос. 56% опрашиваемых удовлетворены санитарно-гигиеническимиусловиями на рабочем месте, 22% остаются неудовлетворенными.

74% от всех опрошенных оказались полностьюудовлетворены отношениями с коллегами, и всего лишь 4% работников, отношения с коллегами не устраивают.Отношения с непосредственным начальником удовлетворяют 40% работников, от ответа на вопрос воздерж алось 36%от всех опрашиваемых (22% рабочие), 24% являются не довольными.В ходе проведения анкеты было выявлено, что ж енщ ины независимо от того к какой категории работников ониотносятся, более удовлетворены своим трудом (среднее значение 79,2%), чем муж чины (среднее значение 73,1%) (см.рисунок 10).Рисунок 10 - Степень удовлетворенности своим трудом (в проц ентах)В анкете такж е был задан вопрос о планах работников на будущ ее (ближ айшие 1-2 года), оказалось, что 42%планируют остаться на преж нем месте работы, без каких-либо изменений, 28% в ближ айшее время думают о том, чтобыперейти на следующ ую ступень карьерной лестниц ы (12% рабочие, 6% руководители, 10% спец иалисты), 12%работников дистанц ии планируют перейти в другую организац ию без смены спец иальности, 10% так ж е хотят перейтив другую организац ию, но при э том уж е сменив спец иальность и 8% работников думают о том чтобы перейти работатьв другое структурное подразделение.

Таким образом, предприятие мож ет в ближ айшие 1-2 года потерять 30% своихсотрудников, по разным на то причинам, чтобы э того не произошло необходимо применить меры по удерж анию кадровв организац ии.Материальноестимулирование, помнениюреспондентов, является самым актуальным и действенным методомстимулирования, так считают 96%, и для 4% работников высшего звена материальное стимулирование не оказываетникакого влияние на работу. Вторым по важ ности является трудовой настрой в коллективе, так утверж дают 68%, для28% сплоченный и друж ный коллектив не оказывает никакого влияния, и для 4% трудовой настрой коллектива являетсяотриц ательным показателем. Средством мотивац ии могут служ ить не только деньги, но и все, что способствуетукреплению у человека чувства самоуваж ения, поэ тому моральное стимулирование оказывается на третьем месте, 56%работников считают, что оно повышает трудовую активность, для 40% моральное стимулирование не оказываетникакого влияния.

И самым мало э ффективным способом стимулирования является нововведения в компанию, к нимработники организац ии относятся с осторож ностью, таким образом 40% работников утверж дают, что нововведениясниж ают трудовую активность, а на 30% нововведения не оказывать ни малейшего воздействия.76% опрошенного персонала считает, что мотивац ия способствует повышению э ффективности работы, 14% считает,что не способствует, и 10% работников от ответа на вопрос воздерж алось.Работникам была предлож ена таблиц а, в которой необходимо было указать 5 самых важ ных характеристик работы.Данные о результатах опроса представлены на рисунке 11 для рабочей категории работников, на рисунке 12 дляруководителей, и на рисунке 13 для спец иалистов.Рисунок 11 - Оц енка важ ности характеристик работы для рабочихРисунок 12 - Оц енка важ ности характеристик работы для руководителейРисунок 13 - Оц енка важ ности характеристик работы для спец иалистовДля рабочего персонала, руководителей и спец иалистов, одни и те ж е виды поощ рений имеют разное влияние.

Поэ томубыл предлож ен вопрос выбрать самые важ ные виды мотивац ий, которые бы заинтересовали работников. Результатыдействительно, оказались разными, они представлены в рисунках 14, 15, 16.Рисунок 14- Оц енка важ ности видов мотивац ии для рабочихРисунок 15 - Оц енка важ ности видов мотивац ии для руководителейРисунок 16 - Оц енка важ ности видов мотивац ии для спец иалистовС помощ ью опроса удалось выяснить, как работники относятся к своей работе, к своим обязанностям, к коллегам, кнепосредственному руководству, к условиям труда, к системе оплаты труда и др. Оказалось, что на предприятии в ц еломспокойная и позитивная атмосфера, но некоторые проблемы все-таки присутствуют:30% работников недовольны своей заработной платой;28% работников не устраивает реж им работы;28% работников не удовлетворены разнообразием работы;50% работников утверж дают, что в проц ессе работы им не хватает самостоятельности, и постоянный контроль состороны руководства лишает возмож ности полностью себя реализовать;22% работников считают, что на данном предприятии не�� возмож ности продвиж ения по служ бе;для 22% персонала санитарно-гигиенические условия являются не приемлемыми;24% работников остаются недовольными отношениями с непосредственным руководством, и стоит обратить внимание натот факт, что 36% опрашиваемых затруднило ответить на поставленный вопрос однозначно.В результате использования неэ ффективнойсистемы мотивации, на предприятии[5]сложилась данная ситуация.

Отмеченные проблемы могут быть решены спомощью разработки новой эффективной системы [1]мотивац ионного механизма на предприятии. Таким образом, задачасостоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат[1]мотивировать [5]сотрудников организац ии.3.2. Совершенствование системы материального стимулированияГлавную роль в материальном стимулировании занимает заработная плата сотрудников. В Уссурийской дистанц ииграж данских сооруж ений с э тим вопросом имеются некоторые проблемы.Проведенные исследования показали, что льготы и выплаты имеют большую популярность среди работников дистанц ии.Для разных категорий работников одни и те ж е виды мотивац ии (материальные) оказывают разное влияние. Длярабочих доплаты в форме премий и бонусов стоит на первом месте, на втором месте доплаты за стаж работы напредприятии, на третьем месте по важ ности находится возмож ность использования бесплатной или частичной оплатыпутевок, далее идут обеды и оплата за проезд.У руководителей ситуац ия изменилась не кардинально, но на первое место уж е вышли доплаты за стаж работы напредприятии, а на втором месте премии и бонусы, на следующ ей ступени оплата за проезд, следом бесплатная иличастичная оплата путевок.Спец иалисты относятся к работе немного иначе, чем рабочие или руководители, у них на первом месте находятсядоплаты в виде бонусов и премий, а вот дальше имеют значение моральные методы стимулирования, а доплаты за стажработы для спец иалистов стоит лишь на четвертом месте.Разумеется, повышение заработной платы не смож ет решить все проблемы, и даж е наоборот, создаст новые проблемы(с ростом доходов будут расти и потребности).

К основным проблемам, следует отнести большую разниц у меж дудоходами рабочей категорией и доходами управленческого персонала. Кардинальное изменение разниц ы в зарплатахвызоветмнож ествовозмущ енийсосторонынаиболеезаинтересованныхсотрудников.Руководствомотивировать ответственностью, так как данный способ действует самостоятельно, а чрезмерноестимулирование оказывает весьма губительное воздействие на успехи в работе.Дляпреобразованиямотивац иитрудасотрудников,дляудерж аниякадровворганизац ии,дляследуетфинансовоеповышенияэ ффективности и производительности работы нуж но вознаграж дать сотрудников в форме личных выплат исходя изнепрерывного отработанного стаж а на предприятии. Данный момент в настоящ ее время упущ ен, если преданностьработе никак не поощ ряется, э то сниж ает чувство значимости у работника, что мож ет способствовать скоромуувольнению.Таким образом, стоит применить следующ ие мероприятия по совершенствованию заработной платы:Надбавки за стаж (предлож енный вид поощ рения нац елен на постоянных сотрудников, которые внесли вклад вразвитие организац ии, в зависимости от отработанного времени)3% от установленного тарифного оклада (от 3 до 5 лет);5% от установленного тарифного оклада (от 5 до 10 лет);10% от установленного тарифного оклада (от 11 до 15 лет);12% от установленного тарифного оклада (от 16 до 20 лет);15% от установленного тарифного оклада (от 20 лет).«Спец иальные» надбавки - данные доплаты долж ны стимулировать разные группы работников по возрастам иреализовывать такие задачи как:привлечение молодеж и на предприятие;премировать само реализованных личностей в отросли или в организац ии;вознаграж дение за наставничество над молодыми сотрудниками.Применение новой системы премирования:еж емесячные премии (выплачивается одному работнику из каж дого подразделения, который в прошедшем месяц епризнан лучшим работником, размер премии составляет 8% от установленного тарифного оклада);квартальные премии (выплачивается двум работникам организац ии вне зависимости от структурного подразделения,размер премии составляет 45% от установленного тарифного оклада);годовые премии (выплачивается одному лучшему работнику в конц е года, размер премии равен одной фактическойзаработной плате работника).Такие премии для организац ии являются незначимыми расходами, но данный метод мотивац ии позволит в сильнойстепени увеличить продуктивность работников, а такж е повысит полож ительный дух соперничества меж дусотрудникам.Выплаты за наставничество (материальные выплаты за оказание помощ и молодым спец иалистам адаптироваться вколлективе и оказание своевременной помощ и в профессиональном развитии).

Характеристики

Список файлов ВКР