Антиплагиат (1206114), страница 3
Текст из файла (страница 3)
У каж дого работникасвои особенности и предпочтения, в связи с э тим возникает слож ность создать и поддерж ивать мотивац ию, поэ томууправление мотивац ией является слож ным делом. Но независимо от э того сущ ествуют и имеют право место бытьобщ епринятые принц ипы, методы мотивац ии.Мотивирование – э то проц есс воздействия на человека с ц елью побуж дения его к определенным действиям путемпробуж дения в нем определенных мотивов [6].Вопрос о соотношении «внутренних» и «внешних» мотивах достаточноинтересен.
Под влиянием мотивов находится вся деятельность человека, как под влиянием замкнутого взаимодействия,так и взаимодействия открытого. Первый случай — э то тогда мотив является внутренним, то есть человек сам порож даетмотивы, примером замкнутой мотивац ии мож ет служ ить стремление человека к конкретному достиж ению, признанию ит.д. Во втором ж е случае если мотивац ия является внешней, то в качестве мотивов выступает, оплата труда, правилаповедения, распоряж ения и т.д.На практике четких различий меж ду «внутренней» и «внешней» мотивац ией нет, так как в одном случае мотивпорож дается «внутренней» мотивац ией, а другом случае «внешней». Мотив мож ет быть порож ден несколькимисистемами мотивац ии одновременно [15].Мотивац ия и конечный результат деятельности отвергает прямую связь, меж ду собой, но не исключает косвенную, ведьбывает так, что мотивированный работник ориентированный на качественное выполнение своей работы или своихобязанностей, получает в итоге результат хуж е, чем у немотивированного работника.
Эта ситуац ия связана стем что на конечный результат оказывает влияние множество других факторов,[15]например, квалификац ия, навыки и способности работника, а такж е на сколько правильно человек видит ситуац ию.Простая модель мотивац ионного проц есса включает следующ ие э лементы [27]:Потребность. Представляют собой ж елания и стремления к долж ным результатам. Дом, одеж да, личный автомобиль,уваж ение, профессиональный рост – в э том и во многом другом, люди испытывают потребность.Целенаправленноеповедение.Чтобыудовлетворитьсвоипотребностинеобходимовыбратьсвойпутьц еленаправленного поведения.
Одним из способов ц еленаправленного поведения мож ет служ ить работа в компанииили попытаться продвинуться по карьерной лестниц е.Удовлетворение потребностей. Удовлетворенность потребностей происходит, когда возникает чувство облегчения иотраж ается позитивное и комфортное состояние, все э то возникает в результате реализац ии ж елаемого.Важным фактором является постоянноепреобразование мотивационного процесса. Его характер зависит от того,какие потребности его инициируют.[14]Потребностимежду собой, зачастую противоречат друг другу.находятся в[39]сложномдинамическом взаимодействии[14]Элементы э тойсвязи способны изменяться во времени, менять направленности и характер действия мотива.При глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершеннонепредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия[12].[14]Такж е важ ным фактором выступают различия мотивац ионных структур разных людей, другаястепень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым.
Тогдаданный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением,вознаграждениеми наказанием,неотвратимостьюсанкций.Негативнаяреакцияруководствасковываетактивность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степеньуверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но инеэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. Унаказанного работника[14]невозникает желание трудится[15]усерднее,в лучшем случае он ищет возможностьизбежать наказания.
Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательнаяреакция вызывает сопротивление [33].Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируюттрудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свойпотенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление[14]трудится [15]наилучшимобразом.Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения,к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожиданиесправедливого вознаграждения.
Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могутзавершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательныемеры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможноизбежать применения негативных мер [32]. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемыенаедине сподчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии другихработников.В [14]результате всего выше сказанного мож но сделать вывода том что все сотрудники организац ии имеют свои ц ели, покоторыммож нораспределитьперсоналпоосновныммотивац ионнымфактором:соц иальнаязащ ищ енность,материальное благополучие, стремление к деловой карьере.1.2.Основные направления повышения мотивац ииНовая работа, повышение по карьерной лестниц е, смена условий деятельности, материальные аспекты и многое другоемотивирует работника, а такж е проявляет у него интерес к работе.
Сотрудник будет разочарован в работе если неполучит возмож ность чувствовать себя нуж ным и независимым членом организац ии. Так как люди — э то самый дорогойресурс, то и использовать данный ресурс нуж но со всей э ффективностью.Мотивац ия - э то один из важ нейших факторов на пути к достиж ению результативности в работе. Если повышаетсямотивац ия сотрудника, то повышается производительность и успех всей команды [26]. Те компании и организац ии вкоторых присутствует система повышения мотивац ии, становится на рынке более прибыльнее и успешнее.Принц ипы идеальной работы:Доведение работы до конкретного результата.Работа долж на быть важ ной и заслуж енно быть выполненной, по мнению работника.Возмож ность свободно принимать решения самим работником, для достиж ения поставленных задач.Справедливое и достойное вознаграж дение за выполненную работу.Устроенная работа в соответствии с данными принц ипами обеспечивает внутреннее удовлетворение сотрудника.Основная задача повышения мотивац ии — э то построение групп материального и нематериального стимулирования.Целями разработки и внедрения систем материального и нематериального стимулирования является:Увеличение доходов;Сниж ение расходов;Выполнение планов (финансовых и производственных);Расширение предоставляемых товаров и услуг;Заинтересованность сотрудников компании в э ффективном труде;Заинтересованность персонала в проведении структурных преобразований;Воздействие на персонал для максимально э ффективной работы за минимальные деньги;Сохранение у сотрудников таких личных качеств как: лояльность, иниц иативность, преданность организац ии;Привлечение в организац ию высококвалифиц ированных спец иалистов;Сохранение;Рост качества принятия управленческих решений руководства компании;Усиление дисц иплины работников;Ответственность персонала;Доведение до каж дого уровня в организац ии, ц елей руководителя и т.д.Предлож енный перечень ц елей является далеко не полным, так как в каж дой организац ии данные перечень мож етменяться.
Данные ц ели являются наиболее главными и общ ими. Достигать представленные ц ели системы стимулированиямож но посредством нематериальных видов стимулирования (см. таблиц у 1).Таблица 1 – Виды нематериального стимулированияКорпоративно-системныеСоциально-психологическиеСоциально-бытовыеОрганизационныеПризнаниеЛичная похвалаСоциальные льготы, не предусмотренные ТК РФЖильеМедицинское обслуживаниеОрганизация питанияОбщественное признание1.4) Организация обучения и воспитания детей1.5) Льготное пенсионное обеспечение1.6) Транспортная доступность2) Творческие2) Подарки за высокие результаты работы и творческие достижения2) Подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям3) Стимулирование свободным временем3)Стимулирование ответственностью3)Гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)4) Корпоративная культура4) Возможность напрямую обращаться к руководству5) Продвижение по службе5) Комфортное рабочее место6) Стимулирование обучением6) Условия для релаксации7) Делегирование полномочий7) Признание ошибок руководства8) Участие в акционерном капитале8) Участие в делах муниципального образования и/или благотворительность[8]Если говорить об нематериальных методах стимулирования, следует учитывать тот факт, что успешность такая стратегиприобретет только тогда, когда отношения меж ду работником и работодателем будут открытые и доверительные.Кроме э того необходимо уделять больше времени информированию работников, о том какие ж е сущ ествуютвозмож ности повышения мотивац ии помимо материальных методов [16].
Спонтанные, непредвидимые и непостоянныепоощ рения будут мотивировать сотрудника больше чем постоянные. Вознаграж дение долж но проходить немедленно,чтобы они видели, что их достиж ения не остаются не замеченными и в реальном времени вознаграж даются.Работниковследует мотивировать по предварительным достижениям, не дожидаясь[32]окончания всей работы. Следует помнить,что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивациюжелательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должнобыть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватнаяоценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые удовлетворение.
Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, апреимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следуетпостоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива,даже если он того и заслуживает.Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного родасоциальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью - это такая льгота, которая важна длясотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление.Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своихсотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами [11].Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с цельюпобуждать их к работе с большей отдачей.
Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когданеудачаоднихстановитсянаградойдлядругих.Необходимо,насколькоэтовозможно,использоватьиндивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализациипрограмм.Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.[8]Как ж е повысить мотивац ию сотрудников? Для повышения мотивац ии мож но использовать ряд методов, которыеспособствуютулучшениюкачестваработы сотрудникапредприятия. Всепредставленныеметоды приведуткрезультативному итогу.Первым делом чтобы повышатьмотивац июсотрудника, необходимоузнатьих интересы. Для мотивированиясотрудников, необходимо знать, что им интересно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
