Пути повышения конкурентоспособности за счет улучшения качества предоставляемых услуг (1206097), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Как мы уже говорилось выше, продуктом в деле оборудования фитнес-центра являются не просто фитнес-услуги, а весь клуб в целом. Поэтому успешность работы во многом будет зависеть от их эффективного взаимодействия. Поэтому недостаточно прописать бизнес-процессы для отдельных подразделений – необходимо также предусмотреть их грамотное сотрудничество и работу на стыке взаимодействия. Поэтому необходимо тщательно и в деталях продумать, как они могут взаимодействовать, не дублируясь, но и не упуская важных моментов, понадеявшись друг на друга.
Мониторинг необходимо совершать регулярно, а точнее – ежедневно. В мониторинге необходимо задействовать управляющего и руководителей подразделений. Первая задача –понять, как работают бизнес-процессы. Если выясняется, что бизнес-процессы слишком громоздки – их необходимо упростить, если недостаточно эффективны – переработать.
Итак, третий кит, на котором держится качество предоставления услуг в фитнес-клубе – это организация работы с персоналом.
Создание профессиональной команды – необходимое условие организации успешного клуба, ведь только такой персонал сможет обеспечить ожидаемый клиентом уровень качества. Вам понадобится команда единомышленников, нацеленных не на процесс, а на достижение результата, с системой внутренних взаимоотношений, основанных на уважении. Команда профессионалов должна не только пройти качественное обучение, но и чувствовать себя на рабочем месте комфортно.
Руководить такой командой может только лидер определенного типа. Одна из распространенных их классификаций выглядит следующим образом: демагог, менеджер и посредник.
Демагог – это лидер, который для управления использует страх и манипуляцию. Он не оставляет персоналу права на собственное мнение и не позволяет оспаривать свое, намеренно раздувает конфликты вместо их решения и не признает своих ошибок, зато отлично перевешивает их на других. Демагог делит команду на «своих» и «чужих», манипулируя их взаимодействием. Для внедрения системы контроля качества услуг в фитнес-клубе непригоден.
Следующий тип лидера – менеджер. Это хороший профессионал и ремесленник. Но, увы, ему не хватает стратегического мышления. Он зачастую смотрит на вопросы слишком узко, отстаивая интересы только своей группы или территории. Он может загореться идеей внедрения контроля качества, но наверняка столкнется со сложностями в реализации. Однако его зацикленность на интересах одной группы оказывает медвежью услугу. Он не любит ввязываться в конфликт на стадии его зарождения, а когда проблемная ситуация уже выросла настолько, что от нее невозможно уклониться, становится одной из сторон конфликта, защищая интересы своей группы.
Посредник – лучший тип лидера, способный обеспечить максимальное внедрение системы контроля качества услуг. Это человек со стратегическим мышление, постоянно обучающий и самообучающийся. Он не приемлет манипуляций и старается строить отношения на доверии и уважении. Посредник идеально улаживает конфликты (как внутри коллектива, так и с клиентами), умея выстраивать мосты над интересами групп. Умеет в конфликтах открывать новые возможности. К сожалению, этот типа достаточно редок.
Внедрение системы контроля качества услуг происходит последовательно на 4 уровнях коллектива
В соответствии с «иерархией» заведения выделяются три уровня планирования и постановки целей по обеспечению качества при оборудовании фитнес-клуба:
1) топ-менеджмент (управляющий, директора по маркетингу, продажам, персоналу фитнес-директор, финансовый директор, управляющий кафе, главный инженер);
2) менеджмент среднего звена (фитнес-менеджеры, старшие тренеры, старший администратор рецепции, менеджер по производственным процессам, главный бухгалтер, старший экономист, старший бармен);
3) специалисты (тренеры, менеджеры по продажам, администраторы рецепции, кассиры, персонал салона красоты, персонал кафе/бара, техники, сотрудники бухгалтерии, прочие сотрудники бэк-офиса);
4) аутсорсинг (технический персонал, охрана).
Внедрение системы контроля качества фитнес-клуба зарождается на первом уровне – топ-менеджмента, когда администрация клуба осознает необходимость такой системы, разрабатывает ее и заботится о донесении ценностей системы до менеджеров среднего звена. После того, как менеджеры среднего звена освоили технологию системы контроля качества, они делегируют ее своему персоналу. Причем простого информирования недостаточно – необходимо серьезное обучение персонала.
Команда, работающая по системе управления качеством услуг, должна состоять из профессионалов или, по крайней мере, тех, кто хочет как можно скорее таковыми стать.
Поэтому полезно еще на стадии оборудования фитнес-клуба завести достаточно сильную и хорошо структурированную систему обучения сотрудников, – причем не только новых, но и действующих (система повышения квалификации персонала). При этом все сотрудники должны четко понимать политику и идеологию работы компании (как правило, это разъясняют маркетологи), ее структуру, зону ответственности подразделений и их пересечения (об этом расскажет лучше менеджер по персоналу). А курировать постоянное повышение квалификации своих сотрудников логично руководителям подразделений.
Полезно завести систему перекрестного обучения под контролем менеджера по персоналу, в ходе которого сотрудники углубят знания не только о работе своего, но и о граничном подразделении, с которым частично пересекаются их обязанности. Например, для эффективной продажи необходимо знать, и, желательно, любить продукт, который предлагаешь клиентам. Поэтому, если в отдел продаж приходит новый сотрудник, его также необходимо детально, желательно «на ощупь» ознакомить с возможностями клуба. Сотрудники отдела продаж и рецепции при грамотно организованном перекрестном обучении взаимозаменяемы. Полезно давать постажироваться хотя бы несколько дней в соседней структуре. После того, как сотрудник получает хорошее представление о том, как действует весь клуб, он сможет лучше ориентироваться и эффективнее действовать в любых форс-мажорных ситуациях [2].
Итак, внедрение системы контроля качества услуг происходит на всех уровнях: начинаясь с топ-менеджмента и доходя до подножия «пирамидки» сотрудников, включая аутсорсеров (о последних нельзя забывать, иначе контраст между последними и вашими сотрудниками будет «резать глаз» посетителям).
Таким образом, внедрение системы контроля качества в фитнес-клубе или сети фит-заведений – достаточно сложный и многоплановый процесс. Скорость внедрения системы зависит от того, насколько клуб к ней готов.
1.3.2 Влияние качества услуг, предоставляемых фитнес-клубами, на конкурентоспособность
Одним из важнейших факторов конкурентоспособности коммерческой деятельности фитнес-клубов выступает качество предоставляемых потребителям услуг. Высокое качество, как магнит, притягивает и закрепляет клиентуру, создает клубу известность и позитивную репутацию. Качество в немалой степени формирует цену на фитнес-услуги, так как потребители в своих действиях руководствуются не одной лишь ценой, а используют соотношение «цена – качество».
Большое значение критерия качества для успешного ведения предпринимательской деятельности обязывает организаторов фит-бизнеса уделять его изучению и анализу повышенное внимание. Любое снижение качества предоставляемых услуг, всегда замечается клиентами и конкурентами, обсуждается и тиражируется, порождает негативные слухи, ложится темным пятном на репутацию фитнес-клуба. С некоторым временным лагом снижение качества воздействует на экономические показатели бизнеса, действуя нарастающим итогом. Нередко бывает так, что ухудшение качества оказываемых услуг подрывает бизнес необратимым образом, и восстановить успешную хозяйственную деятельность под старой торговой маркой оказывается невозможным [2].
Посетитель фитнес-центра, в силу неосязаемости услуги, не может рассчитывать на конкретный результат от предполагаемых потраченных часов в тренажерном зале или на аэробике. Потребители анализируют предполагаемое качество услуги по расположению офиса или места, где будет непосредственно происходить процесс оказания услуги, по внутреннему интерьеру, оборудованию, персоналу фитнес-центра и полученной информации.
Другой важной особенностью услуги фитнес-центра является тот факт, что посетитель- по сути непосредственный участник процесса обслуживания. На итоговый результат оказания услуги непосредственно влияют и фитнес-центр, и потребитель.
Качество предоставляемых услуг в разных фитнес-центрах различно. Поэтому потребители выбирают фитнес-центр из нескольких альтернативных вариантов. Именно по этой причине индикатором качества обслуживания может служить процент продления абонементов (членских карт).
Если потребитель доволен качеством услуги, то он продолжает пользоваться услугами одного и того же фитнес-центра.
Процесс либерализации некоторых отраслей сферы услуг — связи, транспорта, банковской и развлекательной деятельности — породил ценовую конкуренцию.
Примеры многих известных компаний демонстрируют, что покупатели оценивают услуги, предлагаемые различными фитнес-центрами, как сходные. Поэтому покупатель склонен больше думать о цене, чем о сущности предложения и уровне профессионализма.
В этой ситуации фитнес-центры могут столкнуться с жесткой ценовой конкуренцией, которая будет полезна потребителям.
Альтернатива ценовой конкуренции — дифференциация предложения, процесса оказания услуг и имиджа фитнес-центра.
Дифференциация предложения означает разработку новых услуг, которые позволяют выделить их из предложений конкурентов. Главная проблема в дифференциации предложения состоит в том, что инновации легко копируются конкурентами. Тем не менее, фитнес-центры, которые регулярно разрабатывают и внедряют новшества, получают временное преимущество над конкурентами.
Фитнес-центры имеют возможность выделиться качеством предоставления услуг, увеличивая численность обслуживающего персонала, предлагая привлекательное материальное окружение, в котором происходит предоставление услуги.
Один из наиболее эффективных способов дифференциации услуг фитнес-центра — постоянное предложение более качественных в сравнении с конкурентами услуг. Ключом к привлечению целевого сегмента покупателей к потреблению услуг конкретного фитнес-центра является удовлетворение ожиданий потребителей относительно качества услуги. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, информации знакомых и рекламы.
Потребители выбирают фитнес-центр и после посещения сравнивают ожидаемое качество услуги с фактическим. Если впечатления об оказанной услуге не соответствуют ожидаемому представлению, потребитель теряет интерес к фитнес-центру, в противном случае он склонен вновь воспользоваться предлагаемой услугой.
Сохранение и повышение качества услуг любой компании предполагает прохождение трех стадий в процессе осуществления деятельности.
Первая — подбор персонала и его обучение. Инструкторы и административный состав фитнес-центра должны пройти многоступенчатый обучающий подготовительный период до начала своей практической деятельности непосредственно с посетителями клуба. Используются значительные средства для оплаты поездок и участия во всевозможных конвенциях, проводимых всемирно признанными инструкторами и менеджерами спортивных клубов как в Москве, так и в других странах мира.
Для повышения конкурентного профессионального уровня персонала необходимо участие во всех конвенциях международной системы IHRSA (международная профессиональная ассоциация фитнес-центров), где собираются представители всех направлений деятельности фитнес-клубов.
Вторая стадия— это выявление общих направлений и тенденций стратегического планирования маркетинга услуг и разработка тактики развития на рынке. В ходе работы необходимо учесть множество факторов, влияющих на всю работу компании: состояние окружающей бизнес среды, уровень конкуренции и макроэкономическую рыночную ситуацию.
Третья, заключительная стадия— это контроль степени удовлетворенности потребителей обслуживанием при помощи системы анализа жалоб и предложений, изучение мнения потребителей фирмы, сравнения качества услуг конкурентов с качеством собственных услуг[13].
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ФИТНЕС-КЛУБА «ПЯТЫЙ ЭЛЕМЕНТ»
2.1 Общая характеристика фитнес-клуба
Индивидуальное предприятие Миронов С.В., центр спорта и отдыха «Пятый элемент» расположен по адресу: 680021 г. Хабаровск, ул. Сигнальная, 5. Средства связи: телефон 76-80-08.
Предприятие фитнес-клуб «Пятый элемент» это спортивно-оздоровительный центр для желающих приобрести или поддержать хорошую физическую форму, пользуясь самыми современными западными технологиями и программами в области фитнеса. В последние годы все больше популяризировалось посещение фитнес клубов, что предполагает занятия с тренерами, в группах и индивидуально. На рынке нашего города расположены различные фитнес клубы, которые отличаются друг от друга спектром предлагаемых услуг, подходов к обслуживанию и размером залов для занятий.
2.1.1 История создания и развития фитнес-клуба
Фитнес-клуб «Пятый элемент» был основан в 2008 году. Клуб соответствует всем мировым фитнес-стандартам и на сегодняшний день является одним из самых популярных и известных клубов Хабаровска.
Расположенный в отдельно стоящем здании площадью 230 кв.м. Клуб «Пятый элемент» уникален своими пространственными решениями, позволяющими сделать занятия наиболее результативными.
Наиболее важные даты в истории фитнес-клуба:
15 января 2008г. – День рождение клуба, первый официальный день работы.
17 января 2008г. – продажа и оформление первой клубной карты.
16 января 2008г. – первый клиент посетил клуб и прошел персональную тренировку в тренажерном зале.
Апрель 2009г. – в клубе впервые запущена Акция для клиентов «Приведи друга», суть акции - любой член клуба, который привел друга, получает скидки на абонемент 10% себе и 10% другу. Данная акция действует по настоящее время.
Июнь 2009г. – запуск нового формата фитнес-услуг; появление Танцевальной студии, Тренировок mind & body.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
