Пути повышения конкурентоспособности за счет улучшения качества предоставляемых услуг (1206097), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий: климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной информации. влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции: транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов: основные и развитые.

Основные факторы — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная, полуквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал.

Развитые факторы — современная инфраструктура обмена информацией. высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые является условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих в основном стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов — использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

1.2.2 Методологические подходы к анализу и оценке конкурентоспособности организации

В условиях рыночной экономики, когда возможность дальнейшего развития организации непосредственно зависит от осуществления эффективной хозяйственной деятельности, приоритетным направлением является управление ее конкурентоспособностью посредством постоянного анализа и оценки.

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

- определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;

- выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности [2].

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента ее оценки. На сегодняшний день существует ряд методик оценки конкурентоспособности предприятия, предложенных российскими и зарубежными авторами [29].

Количественные методы оценки конкурентоспособности, как правило, связаны с расчётом индексов, прежде всего интегральных, призванных оценить состояние ряда ключевых показателей, отражающих отдельные аспекты конкурентоспособности, с последующим объединением их в агрегированный показатель. Они основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т. д. При этом показатели, принимаемые тем или иным автором в качестве основных для оценки конкурентоспособности, достаточно разнообразны.

Так, Таран В. А. в своей работе за основные показатели конкурентоспособности предлагает принимать:

– экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

– уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

– производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы;

производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т. д.);

– научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т. д.);

– финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала –отношение собственного капитала к общей сумме активов и т. д.).

Отечественный экономист М. Г. Миронов предложил комплексный метод оценки конкурентоспособности предприятия, основанный на оценке следующих групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия:

– эффективности производственной деятельности предприятия; финансового положения предприятия;

– эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

– конкурентоспособности товара;

– деловой активности предприятия.

Конкурентоспособность организации Фатхутдинов Р. А. предлагает оценивать по четырем основным группам показателей:

1) преимущества во внешней среде (макросреда, инфраструктура региона, микросреда);

2) преимущества во внутренней среде (технологии, организация процессов, ресурсы);

3) преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств (товары, новшества, услуги);

4) преимущества рынков (по объему рынков, по количеству конкурентов, по оперативности и надежности финансовых операций, по безопасности торговли).

Предлагаемые автором показатели учитывают все аспекты деятельности предприятия.

В работе Шальминовой А. С. для оценки конкурентоспособности предприятия предлагается выбирать систему показателей эффективности производственной деятельности предприятия, финансового положения предприятия, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. В данной методике учитывается большое число факторов, влияющих на конкурентный статус предприятия. Однако методика не лишена субъективизма. Достоверность оценки конкурентоспособности по данной методике в значительной степени зависит от квалификации эксперта, т. к. интегральный показатель рассчитывается с использованием весов, определяемых экспертами [6].

Качественные методы не связаны с количественными расчётами, а основаны на экспертных оценках. Самым универсальным и оперативным методом оценки конкурентоспособности предприятия является SWOT-анализ, позволяющий наиболее полно сопоставить индикаторы конкурентоспособности субъекта рыночных отношений с аналогичными индикаторами соперников, выявить и оценить собственные сильные и слабые стороны, равно как сильные и слабые стороны своих конкурентов. Указанный метод оставляет предприятию свободу в выборе индикаторов конкурентоспособности [3].

Группа так называемых матричных методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия с использованием построения матрицы конкурентных стратегий [1]. Преимуществом данного метода является то, что при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. Однако исключается проведение анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации; это влечет необходимость соответствующих исследований.

Широкое распространение на практике получила методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на концепции ценностной цепи М. Портера. Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа. Оценка конкурентоспособности предприятия осуществляется экспертным путем. Экспертная группа оценивает состояние организации путем ответа на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам. Полученные результаты позволяют оценить реальное положение дел в компании, определить точки возможного роста, блоки неэффективного использования капитала, ценностные действия, которые определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества. Основным требованием данной методики является предельная честность экспертов без преувеличения собственных возможностей и возможностей конкурентов [25].

К настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия, необходимость в которой приобретает все большую актуальность. Каждая из перечисленных групп методов может применяться в качестве оценки конкурентоспособности предприятий машиностроительной отрасли. Однако следует констатировать, что совершенных методов не существует и выбирать тот или иной необходимо исходя из целей, ради которых проводится оценка.

1.3 Взаимосвязь качества фитнес-услуг и конкурентоспособности

1.3.1 Три кита качества предоставления фитнес-услуг

Для того, чтобы на надлежащем уровне внедрить систему управления качеством в сфере фитнес-услуг необходимо отслеживать и постоянно мониторить три основных направления:

1) Продукт,

2) Качество организации и действия бизнес-процессов,

3) Уровень квалификации персонала.

Первый кит: продукт

В деле оборудования фитнес-клуба продукт понимают двояко. Одни понимают под ним фитнес-услуги (ведь клиент приходит в клуб их получать). Однако предпочтительно более широкое понимание продукта – собственно фитнес-клуб. Этот взгляд имеет серьезные обоснования: ведь услуги фит-бизнеса неразделимо связаны со специально оборудованным местом, где они предоставляются. И клиент, принимая решение о покупке карты (и – особенно – о ее продлении!) оценивает весь комплекс услуг, предоставляемых клубом, в целом.

Берясь за создание фитнес-клуба, необходимо четко понимать, что именно нужно клиентам и какого качества предоставления услуг они ожидают. Эксперты могут привести ряд ответов по данному вопросу, однако, как показывает практика, экспертное мнение может сильно отличаться от клиентского.

Итак, узнавать, что на самом деле нужно клиентам, причем по их мнению, а не по убеждению администрации клуба – жизненно необходимо. Как и то, какого качества услуги клиент ожидает.

Наиболее простой способ получать требуемую информацию – спросить об этом клиента, для этого существует ряд методик. Можно начать с анкетирования: оно не требует специальных навыков, в отличие от, например, интервьюирования или «круглого стола». Изучение мнений клиентов позволит понять, какие вопросы оперативно требуют решения, а какие можно отложить до лучших времен.

Второй кит: качество бизнес-процессов

Второй из трех китов, на которых базируется качество предоставления услуг, это качество организации и действия бизнес-процессов. Несмотря на то, что это популярная тема последних лет и ей посвящено значительное количество материалов, сам факт наличия бизнес-процессов вовсе не обещает их качества.

Бизнес-процесс как таковой приставляет собой ряд последовательных действий, которые выполняет один человек (сотрудник), целое подразделение, весь клуб, – для того, чтобы предоставить определенные услуги и обеспечить их качество.

Бизнес-процесс, как правило, состоит из двух основных частей:

1) технология действия (определенная последовательность действий, которые необходимо производить для достижения результата),

2) стандарт (идеальная картина, которую хочется получить: речевой стандарт, стандарт внешнего вида сотрудников и т.д.).

В первую очередь бизнес-процесс необходимо сформулировать. Система продуманных и результативных действий для каждого этапа обязательно должна быть доведена до сотрудников, занятых в соответствующих бизнес-процессах. Поэтому следующий после формулирования бизнес-процесса шаг – это их описание и фиксирование материала.

Однако ознакомить персонал с пакетом бизнес-процессов и потребовать их исполнения недостаточно. Необходимо провести обучение (тренинг, семинар) персонала по реализации бизнес-процессов. После которого стоит провести опрос, на основе которого выяснится степень понимания работниками требуемых бизнес-процессов и их реализации. Полезно показать выполнение операции на личном примере или пройти ее совместно с новым сотрудником. Вторая и очень значительная часть внедрения бизнес-процессов – это регулярный мониторинг их исполнения. Пока система не дошла до автоматизма в качественной реализации, необходимо производить тщательный и регулярный мониторинг бизнес-процессов в фитнес-клубе.

Для описания бизнес-процессов существуют три основных способа. Шире всего используется текстовый. Возможно графическое описание (наглядные схемы: кто что делает, с кем взаимодействует и каким должен быть результат) и табличный способ (с такими колонками, как «основной сценарий», «исполнитель», «речевой стандарт», «типичные отклонения, встречающиеся на практике», «корректирующие действия»).

Если ключевые бизнес-процессы будут описаны и проработаны вместе с сотрудниками, у них врядли возникнут вопросы и затруднения по поводу того, как надлежит поступить в той или иной ситуации.

Характеристики

Список файлов ВКР